1、管理学的每一次创新，都在纠正了过去现行管理学的过激行为和缺陷的同时，都孕育了自我毁灭的种子，带来过犹不及的新问题。
2、毕生致力于提高效率的泰勒，却创造出了影响企业效率和决策的最大障碍：管理层。
3、泰勒认为管理者的职责在于衡量。管理者的角色是监督者、是记录员、是报告员，负责信息收集与决策。但是泰勒没想到的是，中层管理层会庞大到成为影响企业效率的最大障碍。
4、福特的流水线+计件工资让企业取得了巨大成功，但是员工层面一味地服从和执行，让企业失去了创新的活力，最终带来毁灭性的打击。
5、通用的领导人斯隆创立的事业部制，是划时代的组织变革创新，基于汇报+委员会+分权的方式，在集权和分权之间取得了微妙的平衡。但是严格的目标和狭隘的成功标准让企业丧失了活力和创新。当年成就辉煌的制度，如今使它陷入瘫痪之中。
6、企业再造理论，让企业重新思考如何更好地组织自己的企业，也促使企业按流程来组织自己的企业，而非职能，打破了职能型组织的内在僵化。麻烦的是，又来了另一种僵化。
7、德鲁克：100年来，管理学最大的成就就是把体力劳动者的生产力提升了50倍，但体力劳动者已经不是21世纪最大的挑战了。21世纪最大的挑战是如何提升知识工人的生产力。据德鲁克估计，部分知识工人的生产力在70年里不升反降。
8、管理学的百年，也是美国世纪的100年，管理领域的各种原创和概念，几乎大部分都是美国人提出的，其他日本等国起补充作用。只有大国、大市场，才是诞生管理理论的摇篮。中国未来必然会诞生很多管理理论以及很多可以对外输出的咨询公司。
9、泰勒传奇背景：1856年出生于富裕家庭，进入工厂后从文员做起，主动请求进入生产线，月月换岗位，6年时间从助理工长、工长、机修长、研究部主任、工厂总工程师。在此期间还上了3年夜校，主修工程学。
10、泰勒解决的难题，是计件工人的偷懒问题。工人们不敢做快，怕降低单价。泰勒通过秒表计时，得出标准时间，以此来衡量好坏。泰勒在伯利恒钢铁厂搞了很多变革，基本都没怎么成功，也没大面积推广，1901年45岁时被扫地出门。
11、德鲁克认为，美国向西方世界做出的影响最久远的贡献。和发明了计件制的福特比，泰勒贡献更大，“装配流水线不过是合乎科学管理逻辑的最简单的应用方式罢了。”
12、科学管理推广时遇到了管理与伦理的对抗。1909年，3500多名大规模生产线上的工人抗议美国钢铁公司为追求效率而设置的不人道工作条件。该公司宣布以科学管理为信条，采购了一条新的生产线，并提高计件工资，以加速该生产线的生产速度。与此同时，公司降低了绝大部分工人能拿到手的薪酬。其他将泰勒思想付诸实践的组织，也引发了漫天争议。工人们抗议：工资增加60%，劳动量却增加了300%。
13、从1911年到1912年，美国国会众议院特别委员会对泰勒做了详细的质询，有点可笑的是，特别委员会随后通过了法律，禁止文职人员使用秒表——这一禁令到1949年才取消。
14、巴纳德1909年从哈佛毕业进入ATT，1927年当上新泽西贝尔公司总裁，1952年退休。巴纳德指出，管理者不光是担任监督作用，还要负责其他作用。他说：管理者的核心是决策。
15、倘若每一个问题，独裁者都知道完整的答案，那么独裁的确是最有效的管理方式。但他做不到，也永远不可能做到。这就是为什么独裁最终会走向失败。
16、1923年，斯隆当选通用总裁。他创造了分权经营和集中控制相结合的组织模式。斯隆认为，高层对事业部制经营细节详细了解既不适宜，也无必要，不行就换人。事业部制后斯隆花很多时间在找人上面。
17、事业部制，让高层管理者有更多时间思考战略决策，经营决策靠一线人员制定，遥远的总部不再插手。
18、1950年，《财富》500强企业里约有20%实行分权制；到1970年，这一比例已上升至80%，连IBM公司也投身其中。
19、福特通过流水线和计件制改造了基层员工，斯隆通过事业部制完成了组织上层的改造。
20、1931年，宝洁创造了全新的品牌经理制。品牌管理体系形成与20世纪20年代。1967年，80%的企业增加了品牌经理。
21、1943年，德鲁克受邀进入通用，职业生涯正式开始，在通用完成了《公司的概念》。
22、事业部的弊端：事业部分权围绕着汇报和委员会机制建立的。随着委员会越来越多，以及狭隘的目标和评价标准，组织创新丧失，集权和分权失去平衡，20世纪六十年代末，通用陷入困境。
23、1926年，洛克菲勒基金会向哈佛赞助10万美金，用来研究令企业困惑的一些现实问题：包括：人们在工厂里怎样工作，人们在工作中最关心的是什么，怎样才能激励工人，哪些因素会影响工人的士气和生产力，科学管理为何不能对生产力和人的行为产生革命性影响等。从理论上看，科学管理的逻辑精密而有力，无可辩驳，可在实践中，引入大规模生产和科学管理技术反倒会降低工人的士气。管理学思想开始关注人的问题，这不是出于人道主义考虑，而是受到绝望的驱使。
24、1927年到1932年间，梅奥在西电公司（Western Electrics）俄亥俄州的霍桑工厂进行了与此项目相关的实验，这就是著名的“霍桑实验”，访谈接近2万人次。
25、灯光实验。1、分两组，一组提高照明强度，一组不变。两者生产效率都有所提升。2、大幅降低一组照明强度，生产效率还是提升了。降至昏暗水平，按理说工人效率会变慢，实际上没有降度，偶尔还有提升。 让两名工人在光线极暗的小房间工作，效率还是保持原来的水平。原因无他：工人感觉受到了重视，“想跟同伴干得一样好的愿望，也即所谓的人类合作本能，很容易超越个人利益，超越很多基本管理原则的推理逻辑。”。
26、继电器车间团队研究。（1）小团队存在复杂的社会结构。 （2）团队自然分层。（3）复杂的个人动态关系。如何有机划分小单元，人为利用小单元形成自组织、自管理？
27、1926年。福莱特思想中最关键的一条是：“人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。她指出“没有参与就没有责任。
28、对福莱特推崇备至的彼得·德鲁克回忆说，在20世纪40年代，他四处寻找关于管理学的文献的时候，从没听人提到过福莱特的名字。可这位西方管理思想家却在日本有着很高的声望——他们甚至办有专门的“福莱特协会”。
29、福莱特在霍桑实验的基础上又提升了一大步。梅奥虽然从人文关怀的角度观察职场，但他仍然假设工人的行为受“感情逻辑”的支配，老板的行为则从“成本和效率逻辑”出发。理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）在《刀口上的管理》（Managing on the Edge）中引用一位日本管理者的话说：“这些看法并没有错。可是霍桑实验在观察人类行为时的角度错了。向工人授权、把知识与责任相结合、依靠价值观把个体吸引到一起……这些看法，才应该是管理思想的立足点。霍桑实验却充斥着自以为是的优越感，体现了一种家长式的居高临下。霍桑并没有真正地理解人类行为。”
30、福莱特对领导力提出的意见同样极具现代眼光，她提出：“最成功的领导者都能产生与众不同又有待实现的愿景。”福莱特认为，领导者的任务是协调、确定企业方针，并作出预见，开拓新的道路，发现新的机遇。她认为，领导者要能看到全景而非局部，要拥有对未来的愿景；要把其追随者培养成未来的领导者；领导的过程是获取更多知识的过程。她还说：“倘若说领导并不意味着某种形式的强迫、控制、保护或利用，那它又该是什么意思呢？我以为，它意味着赋予他人自由。例如，老师对学生的最大贡献，就是增加学生的自由度——扩大学生活动、思考和施展控制力的范围。”