作者 丨刘芬
前言：
湖北全洁来商贸，是作者刘芬在2014年创立的公司。
2014年拿着父辈给的200万启动资金创业，到孝感下面的云梦县做蒙牛经销代理，一直做到现在。从最初的云梦县，到孝感地级市，今年还接了应城县市场。2020年，获得蒙牛卓越贡献奖（全国仅10位经销商获此殊荣）。
以下内容是全洁来商贸的“生意经”，由其总经理刘芬女士亲述，首发于“经销商会员俱乐部·第四期老板分享会”，内容略有删减。
本文共分为三个部分：
第一部分：新手，小白开疆拓土的实践与二代接班建议
第二部分：90后，对一线业务员和导购员的管理方*论法**
第三部分：电商乱价理性对待，1 次正式会议解决困扰
新手小白开疆拓土的实践
与二代接班建议
2014年我拿着父辈给的 200万资金到云梦县创业。我父辈是做立白的，我做的是蒙牛，完全不搭边的品类。
父辈也是“甩手掌柜” ，基本是不管不问。
一窍不通，完全的小白，如何做市场呢？
做法很简单，在做市场的初期，伊利怎么干，我就怎么干。
当时云梦市场也很乱，我就完全对标伊利，伊利上午出一个政策（比如让一线业务员拍伊利金典的送货单，门店政策送 5 提），我下午研究，制定蒙牛特仑苏的政策送 6 提。
什么也不懂，没办法。
金典什么价格，特仑苏就什么价格。完全对标竞品。当然，可能有人会问，为什么不跟其他蒙牛市场的经销商学习呢？
我是这么想，每个市场都有差异，其他市场的竞争环境，政策价格完全不一样。即使其他市场蒙牛做得再好，我们只是看到了当前的结果而已。
学习，不能学他现在怎么做的，
学习，学他过去如何做起来的。
正因为我什么也不懂，我把自己定位成一个业务员，跟着团队一起学习和成长。当时也没什么管理经验。
比如在薪资上面，也很简单粗暴，伊利发多少钱，我就发多少钱，固定金额，保证不会跟同行差异太大。
当时也不知道什么底薪绩效考核之类的，没有亏钱、赚钱的概念，只是感觉每天有几万进账，觉得还不错。
我印象中，大概在2-3年之后，才有了底薪+销量提成，以及现在底薪+销量提成+市场建设考核等，在这中间也闹过不少笑话。
为什么要讲这段内容，看起来方法也不高明，甚至可以说还有点“蠢”。
但我想说的是，很多时候就是摸着石头过河，不知道正确的路是什么。当然，没有从0到1的摸索和学习，就不可能有现在看起来还不错的成绩。
沿着我的创业历程，我想聊一聊二代接班的话题。
大家可以看到，我父辈的方式： 你不要问我生意如何做的，自己到云梦自己摸索，别问我，我也不干涉你。有什么问题，自己找答案。
船小好调头，犯错不可怕。这是我爸经常跟我说的话，也是给我的底气。
为什么现在二代接班，交得不成功？我觉得核心点不在于二代接班的问题（二代愿意接班已经很不容易了）。
核心在于父辈如何*班交**。
因为年龄的原因，我也跟不少二代接触。我发现父辈们*班交**时有一个最大的症结：父辈不放权。但是又觉得自己放权了，觉得该给的都给了。
比如说每天开业务晨会，二代说一句话，被老爸骂两句。
老爸也确实想帮助他，但看着各种不顺眼。二代委屈说道：“说要让我接班，但天天在员工面前骂我，威信何来？”
另外一个就是团队管理。
现有的团队是父辈带出来的，团队看着你穿开裆裤长大的，以前还喊叔叔、伯伯，今天改成“老王”、“老张”，别人会听吗？
市场得自己打出来，团队是要靠自己带！不论之前团队是什么情况， 首先必须清零。
因此，关于二代接班，建议有三种形式：
第一，独立负责一条区域或线路，转换身份。
不要把他当孩子，而是当员工看待。 以培养历 练的形式，让他自己去做出成绩，获得团队尊重，同时积累经验，最终选拔 做总经理。
第二，拿钱让他自己做一个独立品牌。
这点跟我的路径很类似。 在可控的财务风险 内，自己 摸 索。 允许试 错，充分放养，只要可控。
第三，直接做一个新渠道生意，比如线上电商生意。
充分利用现有公司的资源，以及年轻人的知识，眼界，接触面，去开辟一个全新的渠道。
总结下来， 要么让他成为业务员，要么让他成为创业者，不要一上来就成为经营者或管理者，而且还要“垂帘听政”的那种。
90后对一线业务员的管理方*论法**
聊一下，我对一线业务团队的管理。
月收入（100%）=基础工资（30%）+销量提成（40%）+绩效考核（30%）
基础工资，2000-3000 元（不同级别不同坎级）
销量提成，总销量*1%+重点单品提成（按月调整）
绩效考核，1000 元市场基础建设+500 元门店活跃率（按月调整）
在我的理解，每个模块是有不同的价值：
基础工资是劳动保障
销量提成是销售尊严
绩效考核是规范动作
三者结合， 通过这样的薪资结构设计才能有效地让一线业务员按照我们的想法往前推进市场。
另外，做牛奶这个品类还有一点特殊的，就是临期回调。不少做牛奶的经销商会把临期回调放在绩效考核或者与销量提成挂钩，但我没有。
在我的理解，你既想要马儿吃草，又想控制回调率，这是不太可能。所以在薪资结构中不考核回调，只考核市场建设过程。
什么品项，在什么类型门店，放多少提，在第几陈列位，摆放在什么位置，执行相应的具体标准。
就是说，我 考核的是过程，是具体的每一个动作。
当然，这不是说回调这方面我们不关注，我会通过「制度」要求，在对应时间内回调，没有回调会做相应的处罚，如果在市场中出现过期产品，则会重罚。
除了薪资设计方面，我想重点分享我几个日常管理的心得：
第一， 如果某个业务员基于我们安排规划的工作，没有给到我们想要的结果，我的第一反应不是“他偷懒，他不做”。
而是“是不是我和主管没有讲清楚？是不是我们的机制设计得不合理？又或者是不是因为他生活或家庭方面出了什么问题？”
我的理解是，员工既然选择了这份工作，都希望是把工作做好的，没有人存心不想把事情做好。
先不要去否定你的员工，而是以帮扶的心态帮他一起解决问题。
这个真的非常重要，因为这个是我们接下来工作的具体动作的一个前提。
第二， 未达成目标即时罚款。
很多经销商因为某项工作做了惩罚制度，但往往是在工资收入中体现，我觉得这是没有效果的。
我的做法是： 在规定时间内，没有达成目标，即时（第一时间）罚款，交给财务（大日期交给库管），直接作为零食水果基金，立马用掉。
如果将罚款体现在薪资里，员工会认为被老板拿走了。另外，罚款不是目的，目的是把事情做好，而不是进到公司口袋。通过月工资的形式，也会有一定的滞后性，效用不大。
第三， 推新品阶段，主管们先上摸索方法验证，最后给到一线团队明确且具体的方法，不能模棱两可。
比如某个新品铺市分销，一定明确告知一线业务员，新品的价格体系，不同类型门店囤多少提货，怎么摆放陈列，是否要建立红包群激励，门店利润空间，什么时间回调，1 00%明确下来。
我们不会让一线业务员去测试去试点，因为牛奶品类的保质期很短，且不同新品订货的数量对应厂家政策也不一样，没有时间让一线业务员去花更多时间去试点。
电商乱价—理性对待
一次正式会议解决困扰
关于电商乱价的问题，这个问题，我想聊一聊。
的确，作为乳品类目，刚需民生产品，无论是京东、阿里、拼多多的大促，还是线下的社区团购，比如兴盛优选、美团优选的特价秒杀，乳品都是首当其冲。
我相信，电商乱价这件事也困扰各位经销商老板们，接下来，我来谈谈我的理解和相应做法。
首先是「正视」电商乱价。
我的理解是， 那是老天爷的事，我们只管做好自己的事。
我们的经销商老板很焦虑，电商乱价，自己拿货60元/提，电商卖53元/提，怎么办？经销商老板们的焦虑很大一部分原因是“你在看他”，那你不去看他不就行了？
电商平台，我们的确要关注，但我们能改变什么？能收他们货吗？能让门店不进货吗？ 承认影响很大，但我们作为经销商决定不了，那就不看这个。比如国内油价上涨，这是由国际市场决定的，既然改变不了，就专注做好自己的事情。
从最早的KA卖场，到线上电商，再到 CVS，社区团购，以及现在的折扣超市，一个新渠道的出现诞生，厂家左右不了，更别说我们经销商能左右。这个世界上太多事情，我们决定不了，与其庸人自扰不如做好自己的事。
对于自己生意，我的判断是： 即使天塌下来，还有高个子顶着。
孝感是三四线城市，不会那么快。外部环境带来的变化，首先倒下肯定不会是我们。
回过头来看，再反观自己的市场一亩三分地，应该问问我们自己， 我们真的吃透了吗？伊利还在，其他品牌还在，销量也都在增长。
这是我对电商乱价这件事的态度和看法。
再说说，我的具体做法。
电商平台乱价这件事，从哪里知道的，很多时候是一线业务团队反馈的，为何他反馈呢？因为我们经销商老板也在关注这件事。
为此，在2022年8月1日，跟我所有的销售团队开了一个非常正式的会。
在会上，我认真说道:
“我跟各位交个底，关于电商乱价这件事，你们老板，我，也没有能力解决这个问题，如果各位非要解决，不好意思，请换个老板。我们达成一个公约：从今天这个会议后，我们就不谈这事，只做好我们自己的事。另外，消费者在电商平台买的，门店只是提货点或团长，一概不管；但如果门店老板从电商平台下单，然后再卖出去，同时还吃我们的陈列费，就此停止陈列协议合作，转为普通合作商。”
通过这次会议之后，整体公司从上到下，便就不再讨论电商乱价这件事，专注做好自己手上的生意。
写在最后
以上便是刘芬总在「经销商会员俱乐部」的部分分享。
限于篇幅，无法一一阐述，为此，在深圳10月9日-11日首届中国快消品经销商大会上，我们将邀请湖北全洁来商贸有限公司总经理刘芬，到现场做主题演讲，有兴趣的朋友千万不要错过！
（如有兴趣，可私信了解详情）