人类社会的一切行为，都是建立在信任的基础上，没有了信任，人类社会将会变成一盘散沙。可能看到这里有人会质疑，信任真像你说的那么重要？我们可以举例来说明。
比如说：有一天你去买菜，称了2块钱的黄瓜，你给了摊主5块，摊主找给你3块钱。
从挑黄瓜，到付款，再到找钱，一直到最后拿着装好的黄瓜走人，如果其中任何一环缺乏信任，这个交易就无法完成。
是不是这样？虽然听起来好像有些荒唐，买个黄瓜还扯上了信任，但实际上确实如此：
你因为相信了这个摊位的性价比，所以选择了在这里买黄瓜；
菜贩因为信任你不会拿了黄瓜就跑，所以称了黄瓜给你；
你因为相信菜贩不会不找钱，所以给了5块钱；
最后菜贩回馈了你的信任，找给你了3块钱。交易完成。
这里的“信任”价值不超过5块钱，时间不超过1分钟，你觉得它很微小，所以忽略掉了。
但是如果这份这份信任缺失的话，一开始就形成不了交易。仔细想来，企业中也是如此：
员工在公司工作是因为相信公司会支付工资，公司相信员工能产生价值，这里的“信任”价值是一个月工资，时间是一个月；
一个公司接到一个项目，是因为投资人相信公司可以完成，公司相信投资人会为项目付款，这里的“信任”价值也许高达几个亿，时间也许能持续好几年。
信任无疑在任何场合都充当了重要的媒介，不仅仅是人与人之间，员工与公司，公司与公司之间都是如此。
这中间，都需要“信任”做支撑。
“信任”看不见摸不着，但却是工作的基础，也是企业成长的“命门”所在。
2016年，普华永道面向全球的CEO做了一次调查，结果显示55%的企业CEO认同：“缺乏信任”是其公司成长的最大威胁，甚至对其发展带来毁灭性的打击。
OFO小黄车的戴威失去了公众信任，所以千万人排队退款，短短几天就形成了几十亿的债务压力；“三聚氰胺”事件之后，失去公众信任的三鹿奶粉已经从人们视野里完全消失......
反观，在2008年金融危机的时候，针对很多企业裁人的行为，董明珠就曾表示过：老板这么没有担当，一遇到困难就想从员工下手，员工怎么会积极工作？格力绝不会裁一个人。
可见得，当有高度信任时，员工的留存率和敬业度会增长，从员工到股东、客户、合作伙伴，都能获得忠诚。
由此你可以想象“信任”的重要性，但是企业在提高信任方面，却无从下手。
那么，领导者该如何构建一种充满信任的团队文化？布伦特·格里森的《先发制人》一书中描述的“信任”模型里讲到了三个关键点——尊重，赋能，问责。
1
尊重员工
每个公司得以正常运行的最大的优势在于人，最大的危机也在人，只有当员工把公司的事业当成自己的事业，公司发展才会更好。
有人说，裁员最体现一个公司的格局。
2019年1月，“钢铁侠”马斯克麾下的SpaceX（美国太空探索技术公司）召开员工大会，宣布公司因为经营问题，不得不裁员10%。
马斯克哽咽着宣布完这个消息之后，SpaceX用邮件给员工发送了离职协议，并同时提供了简历与工作搜索相关的帮助，当然还有严格按照法律规定的遣散补偿金。
没有撕逼，没有闹事，全程真诚、透明、尊重。
人在遇到危机的时候，才能看到他真实的一面，公司也是一样。
生存艰难，却依然体面，细心为“分手”的员工考虑，这样的公司不仅赢得了口碑与尊重，在内部也必然是受员工拥护与支持，也为自己以后的“重生”铺平道路。
2
真正的赋能授权
如今的商业环境是不稳定的、不确定的和模糊不清的。如果你要求生存，你就必须成为团队的一员，并且这个团队的成员要享有充分的自主权。
花旗集团曾经与领英联合进行的一项调查发现：近50%的员工宁愿放弃加薪20%，也要获得更大的工作自主权。这充分说明了赋能授权和自主权的重要性。
大多数人都不希望受束缚，现在的年轻人更是渴望能大展拳脚，做一些有意义的事情，他们想要感受到自己与事业的联系。
有些领导者总是陷入这样的管理境地：一边毫不犹豫地否定团队的提议，一边感叹“无人可用”。
放权带来的信任与责任是他们热情工作的动力，也是他们创造力的来源。如果没有这些，他们与流水线上的机器又有什么区别？
这样的公司一定是士气低落，士气一片惨淡，员工无成长，公司无营收。
授权这件事本身可能会使领导者感到不自在，没有掌握到自己手中的东西总是让人放心不下，担心员工犯错。
但是员工不能成为“温室的花朵”，没有经历过挫折与独立的思考的员工永远不可能成为你的左膀右臂。
1999年，李国庆的当当网已经拿到了800万美元的投资，与此同时，马云还在湖畔花园给十八罗汉打鸡血；
2005年，当当网销售额已经突破4亿4000万；
2009年的当当网已经占据国内电商平台40%的市场份额；
2010年10月8日，当当网登录美股上市，成为中国电商第一股。
而就在2019年2月20日，当当网联合创始人李国庆发布公开信离开当当网，当年的“中国电商第一人”正式被“扫地出门”。
当初的巨头怎么落到如此地步？
核心原因之一，就在于合伙人制度上。
在阿里，马云占股7%，十八罗汉等等合伙人都有股权，而在当当，李国庆夫妇占股93.5%。
当当所有的问题都被李国庆夫妇把握着，看似稳固但是却也听不进其他的声音了。
马云7%的股份让他成为中国首富；而李国庆严守自己股权的结局，却是被当当“扫地出门”。
“如果给更多人股权激励，那当当将成为更伟大的公司。”
李国庆也许已经意识到了错误，但也为时已晚了。
3
建立全员问责制
如果说尊重是建立信任的前提，充分授权是方法，那么问责就是保障机制。
百度词条中，“问责制”的概念是：
问责主体对其管辖范围内各级组织和成员承担职责和义务的履行情况，实施并要求其承担否定性后果的一种责任追究制度。
很多人觉得“问责制”就是找人负责人，是一种负面词语，但实则不然。
问责制不应该是出了错以后要执行的一套追责措施。它属于追责吗？
是，但并不是问责制的主要作用。
问责不仅能杜绝寻找借口、互相指责这类行为的发生，同时也能消除不必要的隔阂，减少内耗，发挥着提高团队和个人绩效的作用。
首先，它区分了责任，是谁的责任由谁来承担；
其次，它重点追问的是负有直接领导责任的领导者， 既不会“一竹篙打一船人” ，把所有的责任人同等处理，更不会"只拍苍蝇不打老虎"， 只是拿具体责任者问罪；
第三，问责制问的是"责"，追究的是具体问题的具体过错，不问功劳苦劳，不搞将功抵过，是真正的赏罚分明。
问责制的核心理念，在于责任到人。
所以说，一个组织如果一直确定不了谁该负责，怎样负责，那团队还是逃脱不出成员间的指责与推诿，对于所有的团队成员都是一种伤害，这直接影响到团队的工作成果。
无数企业的领导者总是期待员工自下而上地信任自己，并对自己忠诚，但实际上这只是一厢情愿罢了。
从尊重，授权，问责这三方面，自上而下的进行企业的信任法则建设，是当下企业亟需解决的问题。当然，有的企业信任了不该信任的人，那就另当别论了。