了了一桩心事：一直宣称盈利的麦德龙，终于将自己嫁了出去。
入华23年，通过一次交易，赢得了10亿欧元的收益，对于麦德龙来说是个胜利；保留了20%的股份，从企业经营者变成一个投资者，这也是一种策略上的胜利。
赢家，麦德龙。
在业界印象里，这也似乎真是一家特立独行且效益不错的外资零售企业，但自从两年多前就不时传出其有意出售在华业务、到如今花落物美的事实，又不得不让业界去重新审视这个行业、这家企业：
1、外资零售企业淡出是大势所趋；
2、淡出中国市场究竟出于何种考虑；
3、“三好生”麦德龙好在哪里；
4、应该如何看待麦德龙的“*身卖**”？
与当年Tesco与华润万家、家乐福与苏宁收购案如出一辙，在物美、麦德龙联合发布的收购协议消息中，双方完成股权交割后，麦德龙也将保留20%的股权。
有观点认为，这么好的一副牌，麦德龙却打成了现在的样子，可惜了；也有观点认为，套现不离场、换种存在方式，麦德龙也是赢家。
究竟该如何看待麦德龙的“卖”与“留”？其实，这也是本次收购案最耐看的一大看点。
对物美来讲，借助麦德龙分布于各地的97家门店网点不仅可以迅速以多点为先锋快速介入新的市场，长远来看也是其重金投资布局2B市场、进阶中国零售业超级巨头行列的绝佳机会；而对麦德龙来讲，2B业务起家但在中国市场不得不放开2C市场求生的麦德龙也迫切需要像物美这样的企业赋能，或许这也是它们这批外资零售企业在中国零售市场续命不得不解答的“宿命”大考。
01 退出中国市场的背景
回看近20年来外资零售企业在华轨迹，退出，不仅是企业个案，也是这批外资零售企业在海外市场发展周期的必然，因为，这些企业的根不在这里。
说起最早退出中国现代零售市场的外资零售企业，日本八佰伴可称第一家，1995年其在上海开出大陆市场首家店，但随着1997年日本八佰伴的破产，其在资本层面也退出中国市场，现在八佰伴的牌子虽然还在大陆市场继续经营，但已经和日本公司没有关系。八佰伴的退出发生在外资零售刚刚进入中国零售市场的起步阶段，主要原因在于企业自身因素。
而1996年进入中国市场的万客隆则成为了中国会员制零售市场培育期的牺牲品，在坚持了近十年的仓储会员制商店经营模式后，万客隆的发展依然没有起色，随后改造成了当时发展如火如荼的大卖场模式，但并未扭转局面，2008年被乐天玛特收购后退出中国市场。
在第一波进入中国零售市场的外资企业中，上述两家企业的退出更多属于个案，而且是与当时外资零售企业在中国零售市场的大势不相符的。
随后一个值得注意的插曲是，2009、2010年麦德龙旗下电器零售品牌万得城、日本家电零售公司山田电机相继进入中国市场，并且不约而同地从2013年开始退出中国市场。这两家企业的败退，主要是对国内零售市场格局、竞争形势判断的失误。
因为从当时连锁零售市场看，一是以家电零售业务为主的苏宁、国美常年雄踞连锁百强前二；二是以京东为代表的电商发展迅猛，主营业务也是家电；三是当时家电下乡政策、家电产业发展势头良好，成为刺激国内消费、拉动经济增长的重要利器。这些阶段性的现象，可能被上述两家外资同行视作在华发展家电业务的一个潜在机会，可惜的是，它们并未看清中国零售业发展的主要脉络与走向。
包括百思买、乐天玛特、易买得等，这些外资零售品牌的退出，更多源于其自身原因。而外资零售企业品牌的退出成为一种现象级的行业反映，要从2014年Tesco将中国乐购业务卖给华润创业开始。
1997年与顶新国际集团合资在上海开出大陆首店的Tesco，在华一直发展缓慢，截至2013年出售给华润创业前，其销售规模尚不及沃尔玛、家乐福的一半，长期的业绩不佳、未达预期最终导致Tesco以在华业务+现金方式占股20%与华润创业联合成立合资公司。
此消息一出，业界一片哗然。
一方面这是首家在国内零售市场销售规模突破百亿元的外资巨头的退出，揭开了新一轮外资零售巨头与国内零售巨头进行资本合作的序幕；另一方面Tesco退出的节点、找到的下家并不美丽，华润万家虽然实力不俗但已成“明日黄花”、在新一轮的中国零售业变革与创新大潮中已不是主角，而此时的阿里、腾讯、永辉等零售新秀羽翼未丰，尚无太强的并购欲望。
经过调整业绩依然长期不佳固然是Tesco退出的重要原因，但更重要的应该是其看到了中国零售市场发展的趋势，遗憾的是走对了方向嫁错了郎。
此后几年，随着阿里新零售的提出、各种新物种、新技术、新概念、新势力的侵入，以及宏观经济层面供给侧、大消费政策的出台，以京东、阿里、腾讯系等为代表的电商+资本企业快速成长并成为零售市场的活跃力量，在整个中国零售业掀起了一场持续的变革升级、转型创新潮。
在这一过程中，已经度过市场红利期的外资零售企业深感自身商业模式的陈旧以及对快速变化的中国零售市场、消费环境的不适应，寻求合适的战略合作伙伴，也就成为其在华发展下半程必须要闯的一关。
02 麦德龙的价值怎样看
于是家乐福找到了苏宁，沃尔玛早已主动持股京东站好队，高鑫零售也逐渐在阿里新零售体系中找到自身定位，而重资产模式发展的麦德龙几年前放开C端会员市场，实际已经表明其在中国零售市场单纯发展2B端企业客户战略已经无法继续生存下去，但2C会员客户的开发也并不是麦德龙的强项、加之以数字化为最大特点的行业变革，在价值最大化时出手就成为麦德龙的上上策。
具体来看，麦德龙中国业务的价值主要体现在两个方面。
先看下麦德龙的硬实力。
97家门店资源，其中47家为自有物业，这被认为是麦德龙能以高达19亿欧元的价格交易的重要因素，但如果麦德龙自身商业模式动力出现问题的话，这些自持物业带给麦德龙的更多可能就是压力。
从商业运营角度来讲，关于自有物业与租赁物业的最大区别，是自有物业更能保证商业运营业务的稳定性，租赁物业的门店则要更多受到租金、物业所有者方面的制约，但是，自有物业并不一定比租赁物业更有优势，反而重资产投入的自有物业商业运营相应有更大的投资风险。
因为，即使是买地自建的商用物业，其一般也只有40年的使用年限，如果麦德龙自身商业模式不能在自有的物业中产生足够的价值，其投资收回将会是遥遥无期。而且，麦德龙的门店相当一部分已经经营了十几年甚至二十年，即使转让的话很有可能就是“有价无市”。
就以麦德龙为例，其在2008年业绩达到截至目前的最高峰后，全球业绩呈下滑态势。随后，我们看到了麦德龙对中国零售市场的调整、探索，接连放开C端会员、试水家电零售、便利店业务，试图解决在华业务的增长动力问题，但效果并不理想。
也就是说，麦德龙依靠自身资源的商业运营模式在其门店资产上的商业价值实现能力越来越弱，自持物业的重资产模式带给麦德龙的更多是财务压力，在这样的情况下，出售在华业务套现的同时，以合适的股权比例继续保证其商品资源的销售渠道，实际上依然保留了其在中国市场的2B业务，实为麦德龙的上佳选择。
同时，这也是与麦德龙对其全球主营2B的批发业务优化方向相符的。2015年10月，麦德龙将本土的百货业务子公司Kaufhof以32亿美元的价格出售；2017年又将销售电子产品和电器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy单独管理；2018年，麦德龙只在德国经营的连锁超市Real也被纳入出售计划。
再看下麦德龙的软实力。
如果说重资产的门店及地产价值是物美看中的麦德龙硬实力的话，那专业的2B商品供应链资源、成熟的仓储会员制商店运营体系及团队则是麦德龙的软实力，保留20%的股权，在一定程度上也是双方为了更好推动麦德龙业务在中国市场继续做大的必要保证。
收购消息宣布后，物美方面随即强调了麦德龙高标准的食品安全可追溯体系，这意味着麦德龙在具体业务经营尤其是商品资源方面将继续以麦德龙的供应链、尤其是海外商品资源为主；同时，麦德龙中国区总裁康德公开表示，此次交易完成后麦德龙不翻牌、不裁员、不降薪，管理层及员工架构不会变，最大程度保持麦德龙现有战斗力。
Costco刚刚步下在大陆会员制零售市场的第一子，麦德龙却决绝地退出第一线。
单从此角度看，得出“外资零售企业在华市场不行了”这一判断就是不科学的，外资零售企业在华式微，更多只是特指的一波外资零售企业，这一代外资零售企业或成或败，都已度过了在中国零售市场发展的红利期，改变一下存在形式或许是其更高效的选择。
选择对了，就是赢家。所以，这场交易，麦德龙也成了赢家。
来源:超市周刊 东风