金语良岩
跨国企业，百年老店伊顿，投资者关系高级副总裁。全球管委会25个核心成员之一。英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）资深管理会计师（FCMA）、全球特许管理会计师（CGMA）传播财经洞见，分享生活感悟。
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金岩，伊顿全球投资者关系高级副总裁、财能书院创始会员
又到预算季。很多财务人又像往年一样，卷入一个巨大的漩涡中，忙忙忙，盲盲盲。
如何摆脱无意义的忙碌而无所得？预算到底怎么做才能高效而有用？财务人做预算之余，要有怎样的思考？
今天推荐的文章，来自财大咖的老朋友金岩。
金岩是财务人成功转型的典范，他在伊顿经历了8个不同的工作岗位、16个不同的老板，每一个选择都是主动出击。本文是他结合自己的经验和思考所得，值得品咂，借鉴。
原创：金岩
来源：金语良岩
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与财能创变者同频共振
金秋10月鱼肥水美，层林尽染，本来应该是好好享受这短暂深秋的时刻。财务的小伙伴们却一个个眉头紧锁，把自己关到办公室里，像闭关一样，绞尽脑汁地去做明年的财务预算。多少的青丝变白，多少的哀愁，多少的无奈，就是在这样一天又一天，一版又一版的年度财务预算中蹉跎了自己。往往到最后能落下一个没有功劳，也有苦劳的结果，就已经算是皆大欢喜了。
殊不知，那个自以为很努力的你，不过是固守在自己的舒适圈，不愿抬头看的懒人罢了。
那问题到底出在哪儿呢？最本质问题，是出在我们财务人员的思维方式和行为方式上。
首先，财务预测本身和我们财务人员的学识和经历是相违背的。因为财务预算是看未来，而我们财务同仁的背景是看过去。通过准备财务报表对企业过去经营进行总结，归纳，和分析。一个是由过去看现在，一个要由未来看现在，视角完全是不一样的。
会计教的都是合规，都是一板一眼，全部有章可循（各国的财务准则），但商业预测最大的特点就是不确定性，是要站在未来的角度看，现在需要做什么，是站在外界的角度，看公司内部需要做什么。
所以，从会计到商业之间的鸿沟，怎么跨越，是任何想把财务预算做好的财务同事都应该考虑的，更是想成为CFO人都需要考虑的。这个坎跨过了，就相当于开窍了。过不了，就永远就只是一个小会计，只能去讲述别人的故事，记录别人的精彩，做永远的事后诸葛亮，永远的小信使，而自己完全不参与价值创造。
我希望通过我的分享，虽然不一定达到拨云见日，高屋建瓴，让大家茅塞顿开的高度，但至少能够让你觉得财务预算不是那么痛苦，而且也能够启发你采取一些适当的行动，至少让你有时间摆脱繁重的工作，尽可能找到财务预算的乐趣。
我们一起理解一下财务预算的八大误区。
误区1
财务预算只是财务部门的事情。很多人误会财务预算只是财务人员应该做的事，这是一个误区。财务预算并不是一个部门的计划，而是一个公司的全盘计划，是一个由多方面职能部门合作配合完成的。财务人员应该是一个协调的角色，当业务人员需要财务帮助的时候，财务部门责无旁贷，但最终财务预算的责任是业务人员的。是应该由总经理总负责的。
误区2
只有懂得财务的人，才有可能做好财务预算。其实实践证明，在财务预算的过程中，比懂财务更重要的，是要懂业务，懂业务发展逻辑。企业预算的基础是业务活动，财务预算只是通过对企业资源进行有效配置的计划，从而帮助企业采取有效的行动，去很好的执行战略计划的一个过程。知道自己的市场在哪里，市场有多大？竞争对手的动态，自己的产品成本结构，知道自己的团队的优点和缺点，财务只是中间的协调者和对这些行动计划通过财务语言（财务报表）的输出者。作为财务人员一定要鼓励其他部门去参与这个过程中，同时这也是我们可以有效地和别的部门建立连接的一个好的契机。我经常会利用财务预算的机会给大家讲《非经理经理的财务知识》这门课。这样做不仅能够动员其他部门的积极性，也让他们觉得财务部门对他们的工作是有帮助的，更容易让财务部门开展工作。
误区3
凡是在财务预算里没有的项目，都不应该给予考虑。我们经常听到财务的人员生硬地对别的职能部门这么说，让别的职能部门吃闭门羹。战略永远是做选择题，所以如果一个项目可以为企业带来更大的价值，哪怕它一开始没有在财务预算中，永远是可以有预算的，这就要求我们的财务人员有灵活性，多站在业务的角度看财务预算。有能力去说服老板去做预算之外的项目。当然为了达到预算，你也要做相应的平衡，在有限的资源之内做选择题。
误区4
不要盲目炫技。停留在运用很多财务工具，而把简单问题复杂化的阶段。虽然工欲善其事，必先利其器，但千万不要以为做了20版的PPT，做了几十版的Excel就证明，自己已经大功告成了。工具永远是为目标和结果服务的。比好的PPT更重要的，是要知道自己企业的成本驱动的主要因素，非常清楚的列出全年预算的各个假设条件和企业各职能部门在预算过程中的相关负责人。
误区5
千万不要以为财务预算的目的，就是能够在和上级部门沟通中，说服对方给自己一个低的目标。如果这是你的目标，那就大错特错了。企业的竞争一定是和竞争对手的竞争，一定是和外部的竞争，但很遗憾的是，今天大部分企业，尤其是跨国企业和大型的集团公司花了太多时间做内部的沟通，以至于本末倒置。就算我们每次都能和老板的沟通中占上风，以至于给自己订了一个低的目标，但是久而久之，你会发现企业失去了市场，失去了根本的竞争优势，那么最后真正失败的还是我们自己。
误区6
财务部门在制定预算过程中，一定要避免陷入闭门造车，让别的部门觉得故弄玄虚。预算编制过程应该是透明的、商议性的，而不是由上而下的行政命令。财务部门要帮助其他的职能部门对预算进行沟通。鼓励预算的参与者认识到，预算可以在许多方面发挥作用：比如对开支进行授权，对目标和计划进行传达，控制业务实施，协调业务活动，评估绩效表现，以及对绩效进行计划和奖励。在年度财务预算的过程中，一定要做到坦诚相见，现在很多企业都缺乏这种面对直接冲突的能力，在财务预算的过程中，遮遮掩掩。无法做到责任到人，自然达不到财务预算支持企业战略的目的了。
误区7
很多财务人员在财务预算中，经常捡了芝麻丢了西瓜。把大量的时间用在削减差旅费或者招聘费的一些小的费用上，而忽略了企业最重要的成本，制造成本。但由于很多财务对生产流程不了解，不掌握生产过程中的最关键生产要素的运行规律，所以很难在财务预算过程中，提出很有见地的指导意见，以至于无法帮助公司在最大成本上面有进一步改进。这就是我为什么在不同的场合讲过，如果你在职业生涯的初期，能够有一段成本会计的经历，会为你整个财务生涯打下一个坚实的基础。成本会计不光可以帮你理解企业的核心生产要素，同时也是企业财务部门里面和业务接触最紧密的一个工作。总而言之，财务预算要形成关于重要性程度的共识，以免浪费时间和精力为无关紧要的开支做预算。
误区8
很多财务人员沉迷于全年财务预算中的忙，觉得自己电话一直在响，别的部门都追到自己的屁股后面问东问西：怎样填好财务预算中各种各样的表？仿佛在一刹那，自己变成了那个全公司最需要的人。
殊不知这种”忙”， 其实是变成了另外一种“盲”。最终不仅让整个部门变得精疲力尽，也会让整个企业变得效率低下，因为大量的时间都花在内部的琐事上了。
预算和预测应以成本、风险和价值的驱动因素为基础，以提供有说服力的经验证据，论证启动各项计划的可行性，偏离了这个主线，财务预算反而变成了企业最大的浪费。
了解了8大误区之后，只是能帮助我们不掉坑里，但还无法保证我们能够做出好的财务预算。
下面我再讲讲财务预算的8大原则。
原则1
预算编制过程始于以客户和市场的需求为要求，以竞争对手为标杆，以长远战略目标为方向。而后回到组织内部因素，如生产能力和员工才能。
这时候一定要注意，方向比速度更重要，在参与战略制定和执行的过程中，一定不要像袁绍一样多谋少断，在方向确定的前提下。用现在最流行的一句话说就是：“干就完了“！
原则2
必须落实到行动上，做到责任到人。
根据我过去20多年的职场生涯编制财务预算的经验，包括和别的跨国企业，国企，甚至民营企业的财务同仁沟通所了解到的，今天的财务预算基本上70％~80％的时间都是花在扯皮上面，去和其他的部门扯皮，和上级单位扯皮，甚至和总部扯皮。我们没有把时间花在落实到行动上，没有落实在每个部门，每个人的行动上。以至于在扯皮的过程中，浪费了大量时间，且没有成就感。
财务一定要参与决策，甚至影响老板，从而改变公司现有的文化，这些是采取行动的基石，同时也是确保成功的关键，这也就是我一直在强调的。
财务只有主动参与决策，才不会变成背锅侠和祥林嫂。
原则3
整体年度财务预算要控制在一到一个半月之内完成，不要为了做而做，最后变成磨洋工。就好像打仗一样，拖的时间越长，整个团队的士气就会越来越差。从而忽略了做预算的最终目的是为了行动，是为了对标更好的企业，是为了让自己企业的明天比今天更好，是为了让企业利益相关方都受益。
公司存在的最终目的是盈利，是为了赢得市场的领先地位，但我们做完年度预算时，一定要问自己这样一个问题：我们做的计划，是为了成为我们“赢”的助推器，还是绊马索？
原则4
财务预算要考虑到现金回报率，而不仅仅是停留在损益表和资产负债表上。因为企业的价值，归根结底是企业未来产生净现金的能力。
原则5
财务预算一定是动态的，不应该是静态的。
要有不同的情境分析，同时要有备选方案。
要主动去挑战企业的固有思维，尽可能的简洁明了，把自己要采取的行动列出来。
原则6
就像我们每一个人会利用年度体检的结果，去强迫自己改变生活方式，给自己身体提出预警机制一样，我们要利用年度预算这个机会，去看看市场上有没有更好的的管理实践（best practices) 值得学习借鉴，从而能让组织变得更好。
还是这句话：我们要利用好这样一个契机，去更好地定义企业的未来。
这里包括但并不限于：去哪个地方投资？投多少钱？把什么样的人，放到什么样的岗位上面？制定怎样的KPI（绩效目标）去帮助企业成功。
原则7
说一千道一万，财务预算就两条最重要。
第一是和自己比，和去年的自己比，明年会不会有进步。
第二是和竞争对手比，有没有可以获得更好的市场份额，同时做到有利润的增长。
至于目标多高，多低，大家都是可以商榷的，探讨的。
原则8
财务预算之所以变得这么没有效率，变得这么的扯皮，变得这么的让人沮丧，就是因为很多企业每个人的奖金都是和预算相连的。以至于达不到预算就没有奖金。所以，这时候我们要把我们的HR业务合作伙伴拽到财务预算制定的过程中。当你比自己好，当你比竞争对手好，就算你比预算差，也能够受到公平对待，也能够得到一部分大家认可的的奖金。
只有这样，财务预算这个过程才会变得开诚布公，变得坦诚，变得愉快多了。
唠叨了这么多，更加觉得，有时候真的是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
在从事“投资者关系”这个工作之前，我也像大家一样，在年度财务预算这个怪圈里不能自拔，但做了投资者关系这个工作以后，我把80%的时间聚焦在公司外部，对标最伟大的企业，反而促使自己形成了很多新的观点。
如果我们把年度预算当作是一个达成共识，寻找增长，赢得市场的机会，是制定计划，去完成伟大梦想的过程，而不是像去菜市场买菜一样的讨价还价、甚至尔虞我诈的过程，那么整个过程会愉快很多。
祝大家预算季快乐！