HRBP与传统HR真正的差别在哪里？不少伙伴对于两者的工作内容感到模棱两可。HRBP称为人力资源业务合作伙伴，作为HR三大支柱中的重要组成部分，实际是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。
HRBP的工作内容是什么？主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。就是要求HR深入到业务单元中去，找到痛点，用人力资源的方式加以解决。
▲HRBP与传统HR的区别
传统HR想要在职场中完成角色转变，向HRBP的蜕变之路绝非一蹴而就，了解不同行业的盈利模式，熟悉不同行业背景下的人力资源管理差异，形成以业务为导向的核心意识，或许正是菜鸟HR向资深HRBP成长的第一步。
▲不同等级的HRBP承担着不同的服务职能
咨询界前辈亚德里安·J.斯莱沃斯基在利润模式方面已经进行了卓越的研究，很多内容可以帮助人们透视表面的混沌。在这里，我们站在他的肩膀上更多地阐述各行各业主流的企业盈利模式背后的人力资源管理是否具有特色和差异。
▲亚德里安·斯莱沃斯基，美世管理顾问公司的全球副总裁
产品供应商通过渠道把产品销售给客户，这是最基本的盈利模式类型。各层级渠道、分销商都赚取相应的点数，流通成本或多或少都会转移给客户。
我国家电连锁业早期就处于这种生存状态，苏宁、国美是大批发商。苏宁的多层分销体系构建特点是淡季订货、旺季打款，形成了厂商合作、专业化服务、规模化经营的关系。然而，京东商城、天猫、亚马逊等购物网站的兴起，渠道串联模式的吸引力正越来越低。
HR管理特点
由于企业处于卖方市场，产品往往供不应求。所以，提高企业的生产效率、保证产品的恒定品质成了企业的首要命题，要求企业有更高的精益生产能力。此时，人力资源部会寻找大批低成本产业工人，会与职业技术院校建立长期的合作关系。
同时，对员工培训有更高的要求，特别是技能方面的培训。对管理者的专业管理技巧提出了更高的要求，毕竟每位基层管理者要面对10～50人的员工队伍。对生产工人的激励方式以计件/计时工资为主，多劳多得，提高工人的生产积极性。绩效方面，视企业的具体情况而定，有的企业没有做绩效考核一样可以完成目标，有的企业做了绩效考核也不一定能完成目标。
佩琪 总结：这类企业依托于多层次的分销渠道，对于低成本员工寻找与员工技能培训往往有更高要求。
竞争者越来越多，产品越来越多，市场逐渐演变成买方市场。客户讨价还价的能力非常强，流通成本要在渠道内消化，多级渠道体系生存困难，大的渠道商建立巨型企业，直接与客户接触，消灭了多级渠道，使利润仍旧保持在可观的水平。居然之家、红星·美凯龙等家具流通企业就是这样，联合家具品牌与之形成利益共同体。
此时，一些产品供应商由于不堪忍受渠道胁迫，自己也着手建立与客户直接接触的渠道，这种模式运营成本和管理成本都比较高，风险较大，比如，皇朝家私、曲美家具、美克·美家等。
HR管理特点
由于市场已经是买方市场，渠道受制于人，制造企业不仅要考虑渠道、价格、产品质量，还要考虑客户购买体验。企业在新产品研发上发力，拿出一定的资金用于新材料、新工艺、新设备的购买和研发，按需生产，具备柔性生产能力。
人力资源部会招聘一些高素质的技术研发人员，如果企业效益不好、品牌影响力较弱，会产生如何挽留有经验的技术人员的问题。有时候，钱也不是决定性因素。弹性用工会导致部分工人没活可干，如果采取计件/计时工资制，会产生大批工人阶段性流失的问题。所以，招聘计划完成、内部人员调配和员工培训，将是人力资源部的核心工作。
这种工资制看起来是在节省成本，其实未必。因为没有考虑人员的转换成本，经验丰富的工人在生产的可靠性方面优于新人，会极大地减少物料浪费、失误导致的报废等事件。受制于人，再加上成本压力，企业可能会有整合产业链上下游企业的想法。
佩琪总结：这类企业往往面临强大的市场竞争，从而走向市场压缩。技术研发人员招聘与员工培训等会是HR管理重点。
此类模式更为强调纵向一体化，即产品供应商向上兼并材料供应商，向下兼并渠道，真正成为纵跨多个价值环节的超级巨无霸企业。如今，在真正充分竞争的行业内，这种价值链模式非常罕见，倒是垄断行业（无竞争）的价值链模式（纵向一体化）作为盈利模式方兴未艾。比如，中石油、中石化，将石油勘探、石油冶炼、石油加工、成品加工、石油存储、石油配送运输、成品销售等纳入了企业的运营范围。
HR管理特点
都是巨无霸型企业，需要注意稳定性，避免风险。人力资源管理体现出来的特点是专业条线化、细化，“一个萝卜一个坑”。人力资源管理的重心是如何开展对各个经营实体的人力资源管控工作。
这种类型的企业，多数属于国有大型企业、跨国外资企业和一些大规模的民营企业。韦伯的官僚组织体系是必然选择，而这种体系还是有其优越性的，只不过要弄清楚总部的责权是什么、分/子公司的责权是什么、门店或者经营实体的责权是什么。既不要收得太死，又不能放得太松，避免出现“一放就乱，一收就死”的怪圈。
在德国著名社会学家马克斯·韦伯看来，官僚制是现代社会实施合法统治的行政组织制度
佩琪总结：这类超级巨无霸企业强调纵向一体化，工作重心是如何开展对各个经营实体的人力资源管控工作。
总之，HRBP不仅需要关注人，关注能力，还要关注企业的业务导向与组织能力，这一路行进并不容易，熟练掌握不同行业的管理特点并且能灵活运用到自己的工作内容当中去，才能成长为一个真正的HRBP。
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