总有人说，人才不足。但拉姆·查兰却说：“我相信人才是非常充裕的。”企业家究竟该怎样识别与管理人才？我们又该怎样调整自己，成为CEO眼中不可多得的人才？一起来看看长江大讲堂上，全球管理咨询大师拉姆·查兰与其全球唯一合伙人、中国业务负责人杨懿梅，华扬联众创始人、董事长、长江校友苏同，上海真爱梦想公益基金会发起人和理事长、长江校友潘江雪，以及长江商学院助理院长夏莲的对话记录，干货满满，希望能对你有所启发。

*以下内容为8月24日长江大讲堂“对话拉姆·查兰——激励与流动，企业家必须具备的人才观”的活动实录，略有整理。

关于人才的几点思考

拉姆·查兰，全球管理咨询大师

普通人和伟人最大的区别就是成长速度。关于人才，我有4点思考和大家分享。

第一，你是否每三年都能使自己的能力翻倍？

如果没做到，是什么限制了你？一些成功人士年轻的时候，往往只具有一种能力，但是后来他们的能力不断增长。

我观察了很多成功的CEO，他们做了三件事儿：

1）雇佣比自己更优秀的人才

成功的CEO总是跟比他更优秀的人打交道。试想如果你总是和比你强的人在一起打交道，你的能力会如何呢？你的能力会随之不断地增长，最终人们会围绕在你的身边，使你成为一个磁铁般的核心人物。

2）不断探索新点子、新想法、新理念

有些新理念最终不会全部商业化，但至少这些想法打开了我们的想象力。有了创新思想之后我们该怎么样完成，可能需要我们收集更多的信息源，请各位保持头脑警觉。经过不断磨炼，我们的思维方式会越发敏捷，也会越发信任我们的头脑。

3）选择三大议题，是自己在一年中要逐步完成的

只选择三大议题，随之付出精力和时间，我相信真正做好这一件事情，比大家做成千上万个琐碎活都有效。正如奥林匹克理念所倡导的，集中精力、实现目标、步步为营。

第二点，企业中，2%的人可能有98%的影响力。

请找到企业中2%的人才并培养他们。这些优秀人才有可能是在企业中做出杰出贡献的人，但是识别他们的标准却没有真正诞生。所以需要观察那些能够吸引同事、培养同事、与同事共同进步的人。

第三点，人一定走在公司战略之前。

人才永远重于策略、战略本身。战略都是由人制定的，因此与其去理解战略，不如去理解制定战略的这个人。因为人都是有偏见的，战略其实反映了战略制定者应对不确定时的选择。

第四，在合适的岗位上放上合适的人。

每个岗位是不是有合适的人才？当你知道岗位上的人才不匹配的时候，你就要果断换掉他。

对话拉姆·查兰

主持人夏莲（左一）长江商学院助理院长

对话嘉宾潘江雪（左二）上海真爱梦想公益基金会发起人和理事长、长江EMBA校友

对话嘉宾拉姆·查兰（中）全球管理咨询大师

对话嘉宾苏同（右一）华扬联众创始人、董事长，长江CEO校友

对话嘉宾杨懿梅（右二）拉姆·查兰全球唯一合伙人、中国业务负责人

主持人夏莲：在这样充满不确定性的大趋势下，企业一把手在人才战略方向，也必须得有全新的认知，那么企业家人才观必须发生的改变是什么？

拉姆·查兰：

第一，从心理的角度来说，我们要让不确定性成为我们的朋友。每个人都会面临很多的不确定性，所以这就需要我们为未来做好准备，做到有备无患。我们可以依据外部的趋势做预测，也可以利用与外部人士建立的人脉网络，从不同的视角看世界，进而预测可能发生的变化有哪些。

第二，我们目前有很多的人才，我们需要让这些人才不断地适应和实践，才能使之应对不确定性。有的时候我们无法确保所有发生的事情都被覆盖到了，但是至少从心理上做好准备。往往越不确定的，越需要做更多的实践。

杨懿梅：

我觉得有两点，企业家发生着非常大的改变：

原来企业家在做企业的时候是这样的：我想清楚了这个战略，大家执行就好了，你不要有那么多问题。不理解，做了就懂了。

而在这个非常快速变化的时代，企业家自己也在自我迭代、自我提升。每一个企业家都面临新的发展趋势和很多不懂的地方，这个时候，企业家非常渴望有独立思考能力、能够带来外部视角和新想法的年轻人。所以，对于很多有才华的年轻人来讲，这是一个更大的舞台。

对于企业家来说，要敢用牛人。到底是什么样的人能给你带来新视角？你不懂的时候可以向谁学习？当你心里有困惑、纠结的时候谁能跟你讨论？那些说你英明神武、光辉业绩的人，对你的价值并没有多大。

主持人夏莲：请问我们两位长江校友，作为企业家，你们在人才管理认知方面发生最大的改变是什么？

苏同：

在目前多变的环境里，学习很多传统管理的理念和执行套路之后，企业反而会衰败的更快。因为，原来的管理和执行都是你看得见的对手，而现在，尤其是互联网、零售这类企业，最后把你干掉的，可能是你的合作伙伴或者上下游，而不是竞争对手。

近十年在互联网行业每次发生变动的时候，我们都能相对最快的重新回到前沿，有赖于两点：

1、习惯于公司内部有新团队，新团队与传统团队有一定的年龄差距。因为每个人在认知上都会有不完善的地方，团队里的人在同样的认知上做事情是没有价值的。

2、你一定要在公司的业务范围之外找到潜在的合作伙伴。

潘江雪：

因为我们是一家公益组织，通常大家认为公益组织的收入比较低，吸引人才肯定很困难。那么，公益组织靠什么留人招人。

第一，核心是使命。来到基金会工作的所有人首先要核对其使命和价值观，确认是合适的人，我们才把他请进来。

第二，如何让一群人成长起来，成为学习型组织，这是最重要的。其中很重要的一条就是，要激发所有人对一个共同使命、愿景的热情。

第三，我们用人、识人都会犯错误，但最重要的是不断地复盘，整个团队要用深度会谈的模式来学习。如果没有人敢犯错、敢尝试，那永远也不可能找到对的路。所以需要整个团队有这样的心态，不要害怕，要勇于创新。

主持人夏莲：过去组织的形态，在一定的程度上制约了公司捕捉新的市场机会，那么，组织如何革新，才能更好的服务市场和用户？

拉姆·查兰：

组织变革最重要的变化有三点：

第一，我们不能从产品层去进行创新，而是要从客户层。

第二，我们要务实的去测算，比如，客户的满意度有多少、客户的服务有多优质，这些要用细节才能评判。

第三，招募人才的时候，要招“明白客户需求”的人才，从使用层了解端对端服务的闭环人才。

苏同：

一个企业能走多远，要看企业高层管理者的舒适度。如果公司里高层管理者的舒适度很高，就会很危险。

企业要适应客户，而公司的高管可能不愿意适应客户，因为他在舒适区习惯了。公司高管会觉得过去能挣那么多钱，为什么现在不能？那肯定是执行的人的问题。

如果高管的舒适度很高，先找舒适度最高的部门，马上就能发现很多的问题。

主持人夏莲：刚才苏同提到了一个非常普遍的挑战，当企业一把手面向未来有了新的想法、新的思路、新的战略、新的愿景，但是高管团队不理解或者行为跟不上时，可以做什么去改变？

拉姆·查兰：

有的CEO有勇气和毅力开展变革，但是有的CEO没有这样的能力。比如，美国零售业的梅西百货就不行了，因为他们的CEO害怕失败，但是沃尔玛在关注很多企业变革之后，在2010年勇于尝试，招聘正确的人来实现数字化转型，所以在过去两年，沃尔玛的业绩非常好。

所以面对变革，CEO有两个选择：一，拥抱转型，在现有的公司配置情况下去转型；二，开一个新的部门。

如果你建立了一个新部门，就可以去招聘人才，建立新的工资、激励机制，这个速度会更快。如果想要从现有内部的机制做转变的话，又没有什么团队，你只能改变这个现有的团队，这是唯一的选择。

杨懿梅：

我们发现做新业务的时候，恨不得让老业务的负责人捎带手就把新业务一块做了，但这是行不通的。

举一个亚马逊的例子。亚马逊当年做Kindle（数字阅读），抓出来的人是现在Kindle的核心高管之一，他之前是负责传统图书销售的。贝佐斯说，从现在开始，传统业务的团队全部都交出去。他问为什么不能两边都兼顾，贝佐斯告诉他，做新业务就要有“把老业务杀死、让所有卖传统书的人都失业”的魄力。

最后他们实现的不仅仅是团队分开、预算分开，并且亚马逊总部在西雅图，而Kindle在硅谷非常封闭的环境单独开展。

主持人夏莲：一个组织当中可能只有2%的人对组织产生的影响是70%-90%甚至以上。这些人是谁？怎么去识别？

拉姆·查兰：

有几种方法：

首先，这些人往往是人才的吸铁石，人才都愿意给他们打工。原因是他们在工作的时候，能给周围的人提供支持，并且获得信任。信任是很重要的因素，而且信任是挣来的，不是简简单单利益交换就能取得的。

第二点，在一些合作良好的封闭部门中，给团队加“润滑油”的人。这些人擅于聆听，而且很多人喜欢找他们帮忙。

第三点，有主人翁精神。把大局、公司放在心里，思考的问题都是如何能让公司获益、让用户获益。

主持人夏莲：这类人才识别出来可能会是年轻人，工作经验没那么丰富、职位也没那么高，那么识别出来之后，你们会如何助年轻人，加速他们的成长，使得他们的影响力能够真正发挥出来？

潘江雪：

有影响力的人无论行政职位高低，在他加入一两年之后，你就会发现他很不同。确实会有很多同事跨越部门围绕在他周围，因为他有新想法，并且愿意去做事。

比如，我们基金会的成员有95后、有55前，年龄差距非常大。我们发现，一位90后一来就打破了原来部门的壁垒，他曾经在云南做过两年支教老师，特别了解当地真实的教育现状。他可以敏锐的发现基金会有什么资源可以更好的服务客户，并且在资源有限的情况下，居然主动连接企业外部资源。

公益最大的好处就是，很多人愿意免费无偿的提供优质的服务和资源。所以他就连接了上海非常优质的教育体制之内的资源，通过自创的学习共同体来服务他当年所在的云南大区几十所学校，效果特别好，又推广到其他的省份。我们给他什么样的机会呢？让他单独成立学院，而且是90后直接任院长。

所以总体来说，我们能提供的的是，首先，打破边界和一些流程，让这些人才能够涌现出来，然后给他一个自由的空间让他发挥。同时，在这个过程里面，他会越来越了解怎么样管理这些资源，也理解了流程的重要性。

主持人夏莲：对于一两百人的公司，CEO可能还有机会识别到的一线员工，但是对于一个很多层级的大企业，怎样识别关键人才？在这个过程中有什么样的挑战？

苏同：

综合来说，有两个方向上很容易看到一个人的特质。

第一，公司经常会碰到一些很棘手的事儿，开会沟通时，抱怨最小，或者提条件最少的人，可能是很有价值的人。因为一般人都会说：这个事儿可以弄，只要老板你给我配什么什么。这样说意味着这个事儿他没有办法解决，所以会要求一大堆东西。

第二，团建。因为公司里通常是由不太重要的人组织团建，但是在这个过程中，真正能把团建以及其他组带得很好的人，其实是很有价值的。

70、80、90后的工作方法和对人的判断是完全不一样的。我觉得三代的搭配，是极其重要的。

杨懿梅：

有创新精神的领军人物可以从两个渠道找。一个是在自己的企业和其他的企业里面找，还有一个是创业企业。创业企业有非常大的资源。

虽然创业企业的成功率很低，但是愿意选择创业的人，就证明了他有创业精神。曾经，*今条头日**的张一鸣说，如何判断一个人？他做了什么就是最好的明证。

拉姆·查兰：

我们总说人才不足，我不相信。我相信人才是非常充裕的。只不过他们不是已经打磨过的人才，更多的是初始状态。一旦具有合适的特质、方法，人才就会被真正的被打磨出来。

所以我希望大家要找的不是那些已经成熟的人才，而是一些潜力股。你要找到这个人本身的潜能，并帮他实现潜能，让他真正成长为人才。

潘江雪：请教拉姆·查兰先生和杨懿梅，应该如何平衡和管理志愿者，让他在有效的时间内，创造出类似于专职工作人员一样的效能？

拉姆·查兰：

想让一个类似于学校的组织良好运营，衡量人才有两个要求：

第一，判断这个人跟整个组织的价值观是否一致。在面试的时候他可以伪装骗你，但是在三、四周以后，他的表现会体现出他与你的使命观是否一致。

第二，看这个人为什么会有这么强的责任感。他到底是为了赚钱，还是确实相信你们所做的这些事情背后的使命感。

杨懿梅：

首先，需要设置一种机制。当我们思考一个人对你的事业是否忠诚的时候，通过什么识别？通过他的行为。

比如有一个关怀临终老人的组织，要求报名的志愿者参加培训。参加培训就是一个自我筛选的机制，如果一个人连参加培训的时间都不愿意付出，说明他没有对组织和事业的忠诚。企业招人也是一样的，通过类似这样的方法，让候选人进行自我选择。

另外，当发现一个人做事儿没做成时，我们往往会说这个人的使命、价值观不行，态度不对。但是，我们没想过这件事儿有可能并不适合他。所以当我们希望获得更多外界帮助的时候，应该让对方的体验更好，这样我们也可以留住更多的人。

我觉得可以从这两个方面努力。一方面，如何让一个有初心的人用最便捷的方式参与，另一方面，我们也应该用最便捷的方式让他们进行自我筛选。

主持人夏莲：对于年轻一代的领导者，有什么建议给他们？

拉姆·查兰：

建立更好的人脉网络、与更优秀的人打交道。

关注的事情不要太多，要有焦点，确保每件事情都有结果。

还要成为人才的吸铁石，这些都会成为帮助你持续成功的关键因素。

而且，不光要有很好的点子，也要去执行。

苏同：

85后、90后甚至我们马上面对的00后创业者或者是领导者，最重要的就是要学会如何与比他大10岁、20岁人的沟通。

潘江雪：

要愿意尝试，愿意从最简单、最枯燥的事情做起。

另外，要遇错不折。当人都跑光了，只有你一个，你还能不能重建团队，重头开始？

杨懿梅：

要看到自己的优势。在今天这个全新的时代，你会发现，你不会的领导也不会。很多的时候我们面临的都是全新的问题，这意味着每个人只要在这个领域上精进，你就是专家，你就可以开创出你的道路。