我们经常听到企业家要求下属“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑”，而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。
我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——商业智慧。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
《新教伦理与资本主义精神》致力于探讨这样一个问题，即近代资本主义为什么仅仅出现在西方，而同时期的东方却呈现出停滞之势？本书的独到之处，在于极为注重对资本主义经济兴起过程中非经济因素的重要意义的深究。通过对大量经验材料的搜集与分析，论述了新教伦理与近代理性资本主义发展之间的生成发育关系，并对东西方宗教文化传统进行了深入的比较研究。不仅是结论，而且包括本书的方*论法**，都为当代的社会科学提供了富于启迪意义的思路，并开辟了多线研究途径。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是首次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。
Google独树一帜的管理哲学：
•办公室拥挤杂乱没关系，重点在让员工能高度互动，充满活力。
•要达成真正的共识，需要有人提出异议。
•Google 的优先要务是成长，而非只有营收，成长是为创造营收提供更好的基础。
•以竞争者为傲，但别追随他们。一味聚焦竞争对手，永远无法发展出任何真正创新的东西。
•招聘是重要的事。先考虑有学习新事物能力与记录的人，而非仅考虑是否有特定职位经历。
•雇用员工思考，而非雇用他们做工作。
•用70/20/10法则激发创新：70％资源投入核心事业，20％资源投入新产品，10％资源分配给全新的大胆计划。
首席执行*能官**够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过，也已成为过去。今天，世界上灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。其结果是：
沟通有效
会议高效
少一些官僚作风，少一些障碍
职权规定清清楚楚
谷歌何以网罗到世界上优秀的人才为其工作？
为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事？
谷歌如何培养人才，留住人才，大限度地发掘人的创造力？
谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工？
谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作？
谷歌如何赶超苹果、微软等公司，成为世界人才心目中的较好雇主？
在本书中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法，其中包括：
· 赋予工作意义；
· 相信员工，向所有员工开放公司信息；
· 只聘用比你优秀的人，不计时间地找到他们；
· 限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度；
· 规避直觉，重新定义面试；
· 绩效管理不受欢迎，关注人才的成长胜过评分与奖赏；
· 关注团队的两端——优等员工和差等员工；
· 支付不公平薪酬，因为这反而更公平。
谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板，还是面临好人才跳槽的企业经理人，抑或是面对互联网转型的企业高管，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。
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