一、组织建设阶段成本控制影响因素

（1） 全员成本管理意识（绩效管理）

全员成本管理意识在独立开发项目中也是一个重要影响因素，独立开发项目：鉴于公司领导团队明确、公司制度相对完善、项目管理目标明确等特点，各管理条线容易拧成一条绳，利于项目开发及成本管控。

但合作项目中各合作方委派的职能条线管理人员来自不同企业，受不同企业管理，项目公司组织机构对其约束力是相对较弱的。在合作项目实际开发过程中，由于各方管理目标不同，同时迫于公司经营指标、运营节点要求、销售指标要求等重重困难，往往各条线会从各自的角度出发对待成本问题。

招采条线如何确保招标采购公平竞争，避免围串标及超参考价现象出现；工程条线有节点要求、四新技术应用需求；设计条线追求品质及创意；营销条线希望提升产品档次以提高去化率；客服条线期望提升客户满意度。故侧重强调通过对合作项目各职能管理人员的绩效管理来提升合作项目公司各成员的成本管理意识。

相关条线要有成本管控、技术经济性最佳的意识，摆正自己的立场，以项目公司利益为重，全员统一思想、共同努力才能出成效。组织方面也可从人员绩效考核角度出发，以一定的物质奖励方式鼓励员工开动脑筋，优化成本。

（2） 合作项目公司制度

该因素为合作项目特有因素。项目公司制度是项目开发过程中能参照的基本规则及办法。合作项目公司的管理制度由各股东方共同参与编制确定，需尽可能完善地约定项目开发过程中所有日常管理工作，包括决策机制、成本控制要求等。

但各方在讨论确定制度时，常出现意见相左的情况，有些合作项目在项目开发全过程中都未形成统一的项目管理制度，各条线凭各自内部的要求开展工作，碰到条线矛盾时就会产生争执，给项目决策及成本管理工作造成很大干扰。

（3） 合作各方不同的操盘思路及管理要求

该因素为合作项目特有因素。合作项目中合作方均是大于或等于2家，由更多的人员参与项目管理，磨合难度高，并不利于决策和推进。各合作方主控部门不同，存在交叉管控做法不清楚，突破红线情况，带来混乱。不同类型的公司对项目诉求不一样进而引起操盘思路的冲突。

如一方公司要求各项经营指标不能突破目标，另一方公司却更看重品质及品牌口碑，进而引起矛盾。合作各方体制不同，管理要求、标准不一致，不同公司操作思路、流程管控、考核机制不同，存在强管控冲突的需申报协调一致，增加项目推进难度，影响项目决策效率；

合作项目常出现一个事项走多遍流程的情况，项目公司走一遍、各股东方内部流程各走一遍，流程冗长、重复劳动，影响主责条线的工作效率。长期以往，项目团队内部合作产生的矛盾累积多厚，合作方之间信任度也将逐渐打折扣，严重影响正常工作决策及成本管控。

（4） 合作项目公司管理系统是否开通审批或查询权限

该因素为合作项目特有因素。合作项目公司管理系统使用哪家公司的系统或是项目公司单独开发一套系统，往往在合作协议中会有所约定。但也存在约定不完善的情况，需要各方沟通确定审批路径与方式。

使用哪套系统明确后，还需进一步明确各条线的审批与查询权限，这就需要与项目公司管理权责相对应匹配。合作项目中常出现未给成本条线开通招采内容查询权限、未给招采条线开通成本内容的查询权限。若存在未开通权限的情况，将影响到日常工作的开展。

（5） 目标成本准确度

项目拿地后或与合作方确定合作关系后，主责成本方应及时编制报审目标成本。成本控制目标一旦确定，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分，如按土建、机电、装修、门窗、幕墙等科目。若目标成本设定准确，则项目整体利润率在清算时也能达成预期；若目标成本设定不准，将不利于成本把控，往往存在突破目标成本的现象，则清算时将突破目标成本及目标利润率。

二、设计阶段成本控制影响因素

（1） 限额设计

限额设计是向设计单位输入目标成本的重要方式，其指标是设计经济性的保障。在目标成本基础上，对分部分项进行层层分解限额指标。在保证基本使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案设计，并严格控制变更签证率，以保证总成本最优化。限额设计贯穿设计过程始终，前期超限，后期就要调整，而后期调整付出的代价是前期的数倍，因此限额设计管理的中心前置在方案设计阶段。

（2） 设计变更管理

设计变更管理主要是基于设计图纸，若设计图纸质量管控的好，设计变更率就低。若设计图纸管控不到位、各专业间不交圈，将会是后续产生变更的重大隐患。设计变更发生的原因主要包括设计图纸漏项、设计各专业图纸有矛盾、设计图纸不满足现场施工实际、招标图纸与施工蓝图有差异等。

三、招投标阶段成本控制影响因素

（1） 招采成本权责差异

该因素为合作项目特有因素。合作制度健全的情况下，仍然会出现操作上的细节差异，日常协调工作增加，在不断磨合中持续修订合作制度。各家公司对招采及成本工作权责界定不一，易产生重叠部分，如一方公司成本不得参与供应商考察入围、开标，与另一方公司权限相悖；

如一方公司招采不得参与清单工程量及参考价审核，与另一方权限相悖。这种情况下，若双方争执，均不妥协，在项目推进过程中，阻力将极大，严重影响项目进度及成本控制工作。

（2） 承发包模式与供应商管理

承发包模式的选择与供应商管理直接与项目成本控制工作及现场施工管理相挂钩。一方面是合适的承发包模式，有利于采购招标竞争充分性；另一方面是做好供应商管理，引入优质供应商，并执行供应商履约评估，有利于规避不良供应商，以确保项目开发进度及工程质量。

（3） 材料设备采购成本管控（材司）

材料设备采购成本管控也是影响独立开发项目成本管控的重要因素，材料设备采购费用占项目建安成本比例较大，需要特别关注材料设备成本的管控。要充分做好市场调研工作，动态掌握大宗材料走势以及新材料、新工艺、新技术的应用情况，原则是寻找性价比更高的材料、设备。若没有经过充分的市场调查就进行材料采购，将会导致增加成本管控风险。

但侧重强调的要素是在合作方中出现材料公司情况下，该如何做好成本管控。当前，部分开发商有成立自己的下属材料子公司的，在合作项目材料设备采购过程中，有合作方会提出所有经招标或比价确定的材料供货方均需与其材料公司签订合同，项目公司与材料公司签订合同。这种方式存在一笔过账管理费，会增加成本；同时有材料质量风险、供货进度慢风险、供货款滞后支付风险甚至是材料公司倒闭风险，最终造成项目进度及成本管控受影响。

四、营销阶段成本控制影响因素

该因素为合作项目特有因素。合作项目的营销费管控分为两种模式，一种是按费率包干，另一种是按实列支。针对合作项目，若合作协议中明确约定营销费用组成及按费率包干，则营销费由主责营销方自行控制。部分项目由于合作协议对营销费包干的内容描述不完善，当营销费超目标成本时，合作方之间必然产生费用争议。

若存在超支或节余，均由其自行承担。若合作协议中明确约定营销费用按实列支，成本条线需参与营销费用管控，超支或节余由各方股东共同分摊。

五、施工结算阶段成本控制影响因素

项目管理中索赔，一般指的是施工单位提出超出合同约定范围的费用诉求，如市场大宗材料价格变动、外部环境变化、赶工等引起的。为规避索赔的发生，要做好各项事前工作，如招投标时确保清单无漏项、施工管理过程中做好施工记录等。

在很多项目中发现，项目部的反索赔意识薄弱，现场施工质量缺陷及工期滞后问题相关证据不留存，亦不按照合同条款对于施工单位进行处罚，合同奖罚制度流于形式。相反，一旦施工单位向开发商索赔，工程部却没有证据用于防御，导致项目成本管控陷入被动。