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不知从何时兴起了一股“HR必须懂业务”的风潮，似乎作为一名HR，如果不懂业务就不是一个好的HR了。
从我的个人经历来看，即担任过大型上市公司的人力资源管理者，又作为经营者经历了企业从0到1再上市的全过程，想对“HR必须懂业务”这个观点谈谈我的看法。
首先，搞清楚什么是懂业务，如何定义
企业里很多业务的中高层自己都不是太懂业务，却要求HR懂。更甚者，有些公司连要做哪方面的业务都没想清楚就开始跟风也要求HR懂业务！HR表示苦不堪言。
有些业务中高层认为，这是我的本职工作，天天做业务，你怎么能说我不懂业务呢？
事实上，在接触过很多公司的业务中高层之后，我发现他们懂业务的程度是不够的。
很多业务骨干成为管理者后很久都不直接接触业务一线了，对市场变化，大环境的变化，竞争对手的动态以及公司实际业务情况的信息，很多都来自于下属的汇报，如果公司层级较多，中高管是听不到来自“一线”的声音的。
很多中高管们认为的懂也只是过去某个发展阶段的业务，这种自认为的懂恰恰是与时俱进提升业务专业的绊脚石，在新的发展阶段很可能就变成了公司发展的阻碍。
什么是懂业务呢？不同企业定义不同，我觉得至少要有这几个维度：
- 清晰的业务逻辑以及完善的运营系统。
- 能提取出业务部门考核独特的KPI，而不是总是停留在销售指标、利润率这种表层的所有公司都有的指标上。
- 清楚地知道公司业务持续发展需要什么特质的人才，以及如何搭建业务部门的人才梯队。
你发现没有，从上面几个维度看，如果业务中高层深入懂业务，组织问题已经少了一半了。
其次，为什么“HR必须懂业务”
这句话本身并没有毛病，为什么HR要懂业务？
这个背后的WHY应该是HR是一个支持型部门，但凡是支持部门，支持什么？一定是公司业务的持续发展，这应该是所有职能部门共同的目标O，差别就在于所处职能不同，支持的方法A不同。
很多公司所说的HR懂业务，充其量也就是了解基本的业务场景、业务流程和常用的业务词汇。在我看来，那不是真正的懂业务，就是会用业务的语言进行沟通而已。
之所以形成了一股风潮，其中一个最重要的原因就是，部分领导想给组织问题找个背锅侠，疫情期间CEO和HRD的互怼邮件很好地说明了这点。
组织有问题，业务不行了是因为HR不行，因为他们不懂业务。看似逻辑通顺，实际上是CEO逃避自己作为“组织第一责任人”的责任。
最后，与其让“HR去懂业务”，不如思考HR应该如何支持业务。
POA思维中，”HR必须懂业务“只是一种方法和手段，目标还是如何支持公司的业务。
要实现这个目标，我认为关键的路径还是要回归HR自己的业务上。不然HR都懂业务了，那业务去干啥？
很多HR自己越做越委屈，找不到价值感，所以认为人力资源不受待见的原因是不懂业务。这种想法大错特错！
同样的财务部门也是支持部门，财务就能用数据去指导经营，这正是财务的业务。
那么，HR的业务是什么呢？我认为一定不是六大模块。
很多HR不去研究自己的专业，即使干了几十年，也都是低水平的重复，生生地把一门专业含量很高的工作做成了有无可无的人事工作。
我认为HR的业务水平应该体现在当你了解了业务的情况之后，能够提炼需求和澄清问题，最后能提供专业手段去帮助业务。
所以，HR要结合公司业务实际去理解公司的目标和战略，深入研究组织系统的相关要素以及互相联系，塑造文化，领导和支持组织变革，进行组织创新。这才是人力资源从业者的业务。
总而言之，HR 如果去专研业务，那才是不务正业，扎扎实实地搞好自己的业务才是关键。片面、孤立地要求“HR必须懂业务”背后的底层逻辑就是把业务和组织分开甚至对立来看，其实业务和组织是你中有我我中有你的关系。
我认为组织问题的关键并不是要求HR必须懂业务，而是要帮助组织中不同职能的人去植入统一的思维框架和对组织的共同认知。
植入思维框架是什么意思？
简单说就是一个思考和对话的规则，它可以帮助不同背景不同职能的人甚至CEO聚焦在事上。
如果没有统一的谈话规则，往往业务说Ａ，HR说B，不同频，彼此沟通都很累，这就是常说的内耗。
怎么植入呢？
首先，作为专业HR，你自己必须有一个经过实践验证的思考方法。
我认识一个理工科背景的HRD James，他比较喜欢用模型来思考问题，也就是我们常说的“结构化”，自己在多年工作中了解了不少优秀企业的管理模型，他经过深入学习和比对，形成了自己的一套思考方法，这个思考方法的步骤是：
１、目标是什么？（要做些什么？为什么做？） ２、团队有哪些？（谁来做？）３、流程是什么？（怎么做？）４、关键点有哪些？（怎么监控？）５、绩效考核是什么？（如何评估？）６、复盘总结（定期回顾）
James就用这个方法来应对和处理外部的需求和信息。在和不同部门同事甚至和CEO沟通的过程中，James首先聆听对方，将对方说的内容进行信息*载下**，对应在上面的６个不同的维度中，如果有缺失，他会进行发问。
在一次和销售总监Peter的沟通中：
- Peter，您刚才说的我明白了，这是目标，是我们要具体做什么？
- 为了应对这个目标，我们要考虑下团队的情况，以便进行任务的承接
- 我觉得现有的团队...
- 我们可能还需要...（在多少时间内）通过（什么途径）外招...(什么样的）人
大家发现了没，James依据思考框架输出语言也是结构化的，全部按照６个步骤进行对应，他在引导对方思考，这是一个植入思维框架的过程。
这个过程中要相信重复的力量。
从脑科学的角度来说，重复的目的是欺骗大脑中的＂海马体“，因为这个部分是筛选信息的，但它有很强的局限性，它只让能影响人生死存亡或痛苦的信息过去，是人类进化的产物。
例如：一个孩子被暖气片烫了一下，后续只要他看到像暖气片的东西，都会非常小心，这不用教，不用重复，一次就好，”一朝被蛇咬，十年怕井绳，因为这个感受和疼痛有关。
因此，和疼痛相比，什么知识层面的东西对“海马体”而言就非常无聊了，要解决这个问题，只有欺骗“海马体“，就是不断重复，不断重复，让它以为这个信息非常重要，和生死存亡有关。
这就是James的专业，从写邮件、做PPT、开会、汇报工作，他都是按照这6个模块进行说明和信息*载下**，思路非常明确。解决了沟通和同频的问题，James就有更多的时间去研究组织，借事修人，在一串串事情中形成自己的方*论法**。
另外，对于组织要有共同的认知。
也许有人不以为然，说“组织”怎么会不知道是什么呢？还别说，我给多个被辅导的企业做过同样的实验，让管理团队聚在一起写出对“组织”的认知，以及“团伙”和“团队”的区别，结果那是一个五花八门呀！
那究竟什么是“组织”？
我认为任何文字的定义都不能很好地被共识，因为每个人对文字有自己的理解。那可怎么办呢？我认为还是模型最好，简单明了可视。比如，组织促动飞轮模型。
（版权所有）
这个模型以系统之眼看组织，是从经营实战中生成的方*论法**，帮助高管团队建立关于组织的共同理念，语言和方*论法**，给一号位建立和迭代组织工作提供了抓手。
建议企业的HR必须好好研究组织，结合自己组织的实际情况对照研究系统内每个模块是否缺失；以及彼此之间是否能联动。自己先吃透搞明白，然后和一号位一起让管理团队都懂组织，以组织促动业务的发展。
所以，HR们，别再拼命去研究业务了，不如多花时间思考怎样构建自己的专业护城河，自己多多研究一下组织。
组织和业务｜查理
