都一部分：宝岛眼镜得三个发展阶段
-公域做声量——全员MCN化
-私域做运营
第一个：宝岛眼镜得三个阶段
-店铺1.0，门店为王
享受了城市化进程的红利，渠道为王，拓展为主，线下为王，多渠道战略：从街铺到百货到大卖场，购物中心
-电商2.0，平台电商阶段，全渠道布局；
从2010年设立电商测试部门，2013年与所有电商平台建立合作关系，维持眼镜类目销售第一。
-眼镜3.0 专业化+数字化
简易商业分析模型图：
-高认知标准化的实物型平台产品基本电商平台都做完了，实物型产品不断从线下迁移到线上；
-实物型产品，认知低需要被介绍推荐的部分被微商体系做完了；
企业重新定位：
-企业定位转型：EYE WEAR ——EYE CARE 从卖眼镜公司到眼视光医疗服务型公司，从门店为中心升级到专家为中心以视光师为中心的模型
-提出专业化战略
消费者无法感知视光师的专业度，所以从四个维度入手，将专业直接触达给消费者感知：
-专业眼光师培养；
-智能型设备；
-专业产品，散光+多焦点
-专业体验，独家首创，视觉动力1+7；
事实上是解决消费者进店后的体验，如何让消费者知道企业做的专业事情从而进店呢？
第二部分：从消费者洞察到组织架构，人力模型变化
品牌方如何触达消费者，如何与消费者进行交互，这个至关重要。
营销三个阶段的变化
-传统营销模式用最快的速度达到消费者九次，形成闭环消费。
-SEO.SEM优化，即搜索引擎优化，引擎营销。
-信息喂养时代，消费者泡泡化，标签化，圈层
所有的跨界想进入圈层里面，用消费者的语言与消费者对话。
现代消费者具备四个渣男体质：
-不主动；
-不拒绝；
-不负责；
-不记得-
大部分企业对消费者四个体质采用KOL带货。但直播带货很难做到品效合一。
对于处于服务型产品低认知领域（眼视力健康），采取垂直产业得个人IP，通过个人IP与消费者之间做互动。
重组组织结构变革
传统的组织结构无法给企业转型助力，需要调整
-初期整个管理模型以门店为中心，包括所有IT系统得建制，所有的规章制度，奖励办法都与门店有关系。
第二各阶段增加电商部门，组织构建本质没有改变
-2015年开始以视光师为中心，导致原有组织构架与现有战略重点出现落差，组织构建3.0
MOC:会员运营中心
组织构建1.0，2.0工作重点是分配工作及下KPI，但3.0组织模型里以MOC为中心，转成总部赋能，前线门店所有员工赋能事业部，让他们更好得服务消费者
如果会员运营只是市场部得一个工作项目，那这家公司绝对不可能以会员为重心，会员中心必须CEO垂管；
人力模型的改变：
私域流量运营的根本在于组织变革，组织变革的根本在于人力模型的重新打造
第三部分：私域流量方*论法**
三大稀缺资源：
-位置：传统线下零售的逻辑：位置，位置，位置，好的位置代表你有更大的自然流量；
-时间：消费者的时间有限，被新型媒体大量分割；
-社交，社交非常多元，与个人兴趣爱好，领域等有关。社交里可以N多维进行切割，人与人之间的信赖是一种稀缺的社交货币，这就是私域流量的本质
两大动作，五大路径：
-公域转私域；
我们的潜在顾客在哪里，找到公域流量池，进去发出正确的声量，接下来创造触底点，场景设计，进行销售闭环；
-私域转会员；
不同公域流量平台属性不同，需要不同的运营细则，互联网平台把中国用户圈层化。例如知乎上的化妆品是成分*党**，小红书是追求热门，爆品。
零售企业必须重视的几大平台：（图）
声量矩阵：（图）
小红书：
大众点评（图）：
拉一个种子用户群，从用户的逻辑来看大众点评的运营与管理。两个月激活了7000多个账户，账户升级后有很多福利。
做声量需要想好把这个业务外包，还是内化为员工自己的能力。
私域运营的重点：
-以专业导购，视光师为中心
-以新MOC的视角来看待与顾客之间的关系；
-永远不骚扰顾客，做基于场景的双向沟通；
中国的消费者开始细分成不同的小群体，每个小群体的需求不同，在这种情况下还用流量的逻辑去做所有行为时，运营效果会大打折扣，流量思维把用户当成一群毫无个性的沙丁鱼，而用户思维关乎和满足用户的个性化需求。
做基于场景的双向沟通:
