“三干内容”：亲自干！牵头干！安排检查干！

最近有很多地产朋友在吐槽所在部门领导管理的水平，甩手掌柜、不教而诛、刚愎自用、管理混乱，而在向多个同行部门负责人调研部门管理中的困难时，也纷纷表示：现在的团队年轻人居多，团队不好管，任务不落实、结果总有纰漏。针对管理者与被管理者所提的问题，笔者结合碧桂园总裁莫斌所提“三干”理念，分析一个合格管理者应具备的管理素质，供大家参考。

亲自干

最重要、最紧迫的工作，需要管理者亲自去做，不勉强下属能在短时间处理好极为紧迫的事情，同时也保证最重要最紧急的事情得到最好解决。

规委会召开之际，临时调整一个小问题，作为设计总监，不应该再转述设计院修改，而应该自己带领设计管理部人员即刻修改、上会使用，保证规委会顺利这一第一要务；

陪总裁出差路上，总裁临时通知召开各职能总视频会议，作为运营总监，在这种情况下不要再安排下属做会议卡走正常流程通知，而应该第一时间在管理群中发出立刻开会通知，随后和旁边同行人员分工逐个再电话提醒立即开会，确保会议高效。

一个成长阶段的地产公司，在从未涉及营销费用标准管控的情况下，总裁要求本季度营销完成营销费用标准制度的建立与推广，此时，营销费用标准制度的设立就成为营销部门本阶段重要的目标，需要营销总亲自去设计费用标准梳理，确保此重要目标季度内在可控情况下完成。

例子不再多举，有兴趣探讨的可以留言探讨，凡重要事宜必须亲自干，不做甩手掌柜，更是不将结果假手于人，确保部门工作推进主轴线可控、可执行。

牵头干

对于一项工作涉及面广、推行周期长、所履行内容量较大的情况，管理者不能面面俱到亲力亲为全部完成，那就需要管理者主动牵头去做完这项工作。

大运营管理制度的建立，不可能由大运营组长或运营总监一人完成，需要运营条线及各职能版块共同配合方能完成，那就需要管理者梳理制度思路、制定分工任务，最终合力完成工作任务。

而恰恰相反，很多管理者喜欢做二传手，总裁给什么指示，一步转发，二步不管，三步等到结果再转发，美其名曰我只看结果，结果就是有功迎头向上接、有锅赶紧掉后向后甩，典型的无担当之人。

鼓励各位管理者做好牵头工作，在牵头中聚焦短板，亲自抓短板问题，有的放矢，让团队发挥更大的价值，让团队的凝聚力越来越强。

安排检查干

人有惰性马脱缰，常来检查万里行。管理者将任务安排下去，不一定人人都会及时反馈，需要管理者定期检查，及时纠偏，总结复盘，而非坐等下属来汇报，等周期到底时发现思路偏差悔之晚矣。

实时检查，过程把控，及时纠偏，通过一次次任务的达成去实现团队每个成员的价值，同时也在对团队成员的辅导中提升自己的威信力。

管理实现“三干”，团队披靡无患！

管理者的辅导