深圳英维克整个上市过程花费了约5000万左右，快占到它募集资金的15%了；有人算过，不少公司的平均净利润也就是百分之十几。

愿意花这么多钱上市，作为公司的发展目标，是不用自己出这笔钱吗？是上市后等于“上岸”了吗？还是上市后可以创造更大的财富？资本市场的秘密可能就藏在这些问题里。

深圳英维克能发展成为一家上市公司，先进的经营观念起到了一些作用，文未整理了4个常见的经营观念，感兴趣的可以 点击右上方关注我。

“抱团”作战似乎是华为系创业者的传统，谋定而后动的英维克

#华为#出来的创业者，似乎都习惯“抱团”作战。曾聊过的汇川技术、麦格米特和今天聊的英维克，都是一个团队有个“头狼”，然后一起出来创业的模式。

曾经看到一个问题：在大公司上班好还是在小公司上班好？

聊了这么几十家上市公司以后，我会给出一个回答：在大公司上班好。

抛开大公司一般有着完善的薪酬福利制度之外，你可以了解到更多公司运营的知识、可以接受到更多的培训，这些比“纯理论”的培训更具有实用价值。

而且因为业务面大，能够接触到的各种资源也会多，包括团队、技术、市场等。比如有些人开始创业，团队的搭建和产品定位总是很头痛，但他们在正式创业之前就会把这些准备好。

就比如深圳英维克，在2005年8月正式注册成立的时候，发起人并不是如今的董事长齐勇，而是另有其人。但2006年2月就转让给了齐勇。

具体他们是2005年几月从爱默生离职不太清楚，但深圳英维克注册就发生在这一年，按道理来说要创业，自已就直接出面注册了，然而并没有。

推测有2个可能：

一是已经决定要走了，但还未正式离职，因此提前筹划准备，不少事情是需要时间才能够完成，这跟能力还没有什么关系。

二是为规避风险考虑，一方面是每个成员心态如何，另一方面这类人群多数有竞业协议，在没有完全办完离职手续的时候，不知道谈成什么样的结果。

想想以前任职的公司有个高管，跟董事长决裂以后，一直到离职后才开始筹划一些事情，浪费了不少时间和资源。

你在那个位置上时，你的权威性更强、公信力也更高，也因此更容易获得资源。商业还是遵循着丛林法则进行的。

能够成长为上市公司，善于利用股权

如今深圳英维克，已经成长为一家总市值超百亿，旗下拥有十来家子公司，于2016年在深交所上市的公司。

除了作为带头人的齐勇综合起来拥有公司32%左右的股份外，其它成员也都拥有一定比例的股份。这一类公司都比较善于利用股权激励员工。

这和一些紧抱着90%以上股权的老板形成鲜明的对比，尽管公司是创始人历经千辛万苦才打拼出来的，不过公司本身就是一个组织，私营和私人不能划上等号。

我曾不止见过一次，职业经理人与老板一谈股权问题，老板脸色立马变铁青；其实大可不必，有野心才能真正帮你提高业绩。

从英维克目前的公司规模、团队的社会影响力、还有产品相对于华为这样的巨无霸企业来说都是”小人物“。

对于行业的未上市公司而言却是妥妥的“大人物”，对市场发展规律来说，市场份额往头部聚集是再正常不过的事情。

不仅是产品、技术和市场能力的问题，上市公司可以更加灵活、运用多种手段来获得客户的订单，比如并购、价格战、投资、战略联盟等等。

即便你想“小富即安”，但在市场竞争的丛林法则下，这种好日子也不会给你太长的时间。

制冷不止人需要，数据、机器也需要

2016年营收5.18亿、2017年营收7.87亿、2018年营收10.7亿、2019年营收13.38、2020年营收17.03亿。

这个营收规模对于一个细分市场、某个意义上来说算“配件”类的产品来说算得上不错的了。

英维克的产品主要是机房温控节能、户外机柜温控节能和新能源用车空调。华为、中兴、五洲龙、比亚迪这些都是它的客户。

这些年大数据中心的建设、通讯设备的发展、新能源车的起量，都顺带让英维克也发展起来了。理解它的产品，可以简单理解成“定制化空调”。

而且，利好于它的消息其实不少，比如东数西算这一类都能带动它的业务，新能源火热的现在也需要它的业务。

几乎每一个行业都有“定制化”这个细分市场，甚至可以说“定制”从业不缺业务，主要的问题在于“缺少可规模化”的订单。

而英维克的这个背景优势让他们善于获取“可规模”化的定制客户。技术含量要说肯定还是有，但你要说主要部件靠组装也说得过去，产品的系统集成也并非想象中那好做。

只不过，“配角”可施展的空间还是很有限，如果英维克这个团队还不想“躺平”，估计还有得折腾。看他们似乎有推民用空调、空气调节品牌，这是要和传统的家电品牌竞争么？

我学到｜知识点：5个常见经营观念

一些争论是因为观念不同引发的。在公司里跟老板或领导沟通时，有时完全不在一个维度上，这也是因为观念引起的。

如英维克这样能做上市的公司，观念一般不会太落伍，了解一点有助于提高认知。

对于如何开展业务活动的认知大概可以归成5类：生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、全方位营销观念。

要留意的是，有些观念虽然比较久，但目前依然会有适用的场景。不能说有绝对的不好。

• 生产观念： “卖方市场”下的产物，这大概是最原始的观念了。拥有这样观念的人认为，只要提高生产效率、实现降低成本和销售渠道很全就一定能成功。

适用情景：供不应求的市场，发展中国家和生产企业。我国早期很多公司如联想、海尔利用国内宠大而廉价劳动力在市场上占据了垄断地位。

并且，企业想扩大市场份额时，这种观念也有用武之地，“价格战”在同质化的市场里永远是一把“大杀器”。

• 产品观念： 比生产观念稍晚一点出现。因为客户总喜欢对比、选择更好的产品，因此促进了这种观念的形成。它认为客户喜欢那些具有高质量、性能好并且具有创新性的产品。

适用情景：相对供不应求的市场，也就是产品供应并不那么充足，并且在一定范围内存在市场竞争。不过要匹配上合适的价格、市场策略和销售方法才能够有效提升成功率。

尤其要留意产品观念很容易患上“营销近视症”，过分地重视产品质量而忽视客户需求，幻想着只要生产着更好的产品，客户就会踩破自家的门槛。

一旦客户需求发生变化，就极易陷入困境。

• 推销观念： 可以看作生产观念的发展和延伸，西方在经济危机的冲击下，产能相对过剩，倒闭的企业很多，企业面临的问题不再是扩大产能，推广和销售也变得很重要。它认为，如果没有外力的刺激，客户就不会购买一些产品，因此需要积极地进行市场推广和利用销售刺激，被说服的客户会购买产品，哪怕不喜欢，也不会退货、不会向第三方报怨。

适用情景：一些产品并非必需品，可买可不买，比如保险、直销等。

具有这种观念的公司除了把主要精力放在生产上以外，还会把部分精力放在销售上。相对最原始的生产观念，虽然有进步，不过这种观念还是围绕着企业本身的需求展开的。

即自己生产什么就卖什么，生产之前不去了解客户需求，销售之后也不去与客户沟通意见和要求。

上面3种观念的共同点是以企业为中心、以企业利益为根本处理市场问题的观念。

• 营销观念： 以客户为中心的现代营销观念，使市场营销成为新型的经营理念。它假设：要实现公司目标、在竞争中获胜；关键在于比对手更有效地向目标市场创造、交付和推广。

适用情景：相对于推销观念以公司出发开展经营活动，把产品换成现金。营销观念则是从外向内的顺序，从明确的市场出发，以客户需要为中心，协调所有影响客户的活动，并创造客户需求来获得利润。

自营销观念/市场营销观念成为主流以来，因为竞争更加激烈、市场环境等各种变化，在一般的营销观念上又延伸出来了关系营销、绿色营销、文化营销等新的领域。

后来，又出现了一个全方位营销的观念，顾名思义，包含的东西太多，成了一个巨大的体系，等理解深入一些后再理整吧。

-END-

「题外话」

这两天俄罗斯与乌克兰应该是全球最热的事件了，这让我想起了一首元曲：

《山坡羊·潼关怀古-张养浩》

峰峦如聚，波涛如怒，山河表里潼关路。

望西都，意踌躇。

伤心秦汉经行处，宫阙万间都做了土。

兴，百姓苦；亡，百姓苦。

有时候没办法，该捍卫的还是要捍卫的。不管如何，希望快点结束，这种事拖久了就会比较磨人，形势也会越来越复杂。

深圳上市公司系列-第61家-深圳英维克

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