IBM前功勋CEO路易斯·郭士纳从IBM退休后写了一本书《谁说大象不能跳舞？》。其中讲述了他如何从一位技术门外汉，以其坚定的信念和执行力，力挽狂澜，把原本日渐衰落的IBM重新带回巅峰。
郭士纳不认可人们常说的“船小好调头”的商业公理，他认为如果大象能够跳舞，它就会永远留在舞台，每只蚂蚁也都想成为大象。
链家作为全国最大的房地产二手房经纪公司，拥有15万的经纪人，和IBM一样，绝对都算的上一只大象。链家的CEO彭永东（S）也曾经担任过IBM战略与变革高级咨询顾问，不知道有没有被郭士纳的思想直接或间接的影响，相信链家就是那只会跳舞的大象。即使S入职的时候，郭士纳已经离开4年了。
他们的背景是如此相似（都在美国顶尖咨询公司供过职，都在IBM供过职），英雄惜英雄，某种不具体的精神因子横亘在两个男人中间，发生的方式可能连他们自己都没有察觉到。
猜测终究是猜测，我们来看发生了什么？
2018年，链家内部长出了贝壳；2015年，房天下从信息平台开始转向交易平台。他们都遭到了很多同行的*制抵**，*制抵**的原因都是一样的。他们相信，“裁判”和“运动员”的角色不能是同一个人。现在来看，链家长出贝壳是成功的，而房天下转交易平台却不成功。
链家和房天下具体都“做了什么、经历了什么以及现状怎么样？”，大家可以从各种网络渠道获取，不用我多赘述。我曾经在房天下和链家都任职过，因此可以借用内部视角，然后以自己的理解，来谈谈房天下和链家到底哪里不一样？
组织能力不一样
组织的工具：房天下从一开始的出现形态就是互联网平台，而链家被认为是一家线下的传统中介公司。在这个为互联网为技术论的时代，我反而在链家更感受到了技术的存在。在链家，我所负责的运营管理中心，被认为是公司的大脑，用数据评估做决策，用数据分析赋能销售。我们有很多个数据系统，例如“大数据库”，BI，Link，图灵等，对于运营管理中心来说，只需要调用需要的数据，加以整理呈现，就能形成非常高质量的数据报表。甚至类似图灵系统，都已经赋予了非常直观且有激励意义的数据看板，界面非常友好直观。不同层级的员工打开一看，自己或团队目标多少，差距多少，问题数据，指导性数据是什么就都一目了然，都不需要二次加工。不仅数据系统IT化，我们平时审核合同，和各部门的沟通配合都可以线上系统化操作。链家总部有几个IT中心，不同的IT需求可以提交，IT工具还在不断的优化完善以提高效率。
这一切的背后，都是因为老左是一个 相信技术能改变世界 的人，他曾在2009年用一年的利润5000万邀请了IBM做顾问，其中IT战略就是他要实现的一个重要战略。往后也不断的投入大量资金，在科技人才和技术设备上加码。
组织的成长：链家的人力中心很强，也是职能中心中部门最多、人数最多的中心，他们负责人的选用育留。拿育来说，每个新人进来，都会参加新人训，新人训2-3天时间，我们粗略算过，一个新人进来，光培训的投入都需要花费几万块钱，此后还有衔接训、成长营等。
新人训后，链家会组织很有仪式感的拜师仪式，徒弟需要，师傅也很有成就感。拜师仪式后，会事先找一名优秀的新人上台分享“进链家的初衷，新人训之后的心得”，这是同辈标杆；结尾一定是总经理或者副总和新人见面，重温他们初来链家的感受，以及一路晋级的开挂人生，这是前人指路。
此外，人力牵头，规划好课程分类以及课程主题。所有职能管理者和销售管理者，但凡有能力授课的，都会按岗位按能力选择开课，优秀者被授予讲师证书，陪伴员工从新人到高阶管理者的成长。
链家的育有完整的闭环，培训完，研讨，考试，通关，应用，再检核，再优化。链家最著名的考试应该就是博学大考了，隆重程度堪比高考。
链家的育个人感受最重要的是他除了教你怎么做，做什么？他会引导我们思考这么做的动因是什么？是一种透过现象看本质的快感。比如老左常讲为什么我们要做真房源？为什么要不吃差价？背后是“客户信任”的思考。链家也鼓励洞察，发现事物的本质。我们大区总监的述职报告模板都有一个问题，你的洞察是什么？下一步的行动是什么，写出对应的奇妙等式？等等。 你可以想象，当15万人都在洞察事物的本质，找到完成事物的方法，这个组织得有多么惊人的力量。
房天下的育相对简单，除了产品的培训，一般是很少有培训的，流程标准也没有特别的规范。由于早期社会对一些行业尊卑感的共识（集体人格如此，就不能说偏见了），房天下员工的学历普遍是要比链家高很多的，从这个层面来说，房天下员工学习能力更强，或自学或跟前辈学，也能自成一派。但是“人们只会做你检查的事情，不会去做你期望的事情”，没有公司层面组织统一的学习氛围，就没有办法形成统一的思想和行动力量。
组织的品质：链家常讲有一个“品质正循环”的飞轮，一旦以品质为动力转动起来，就能驱动效率从而驱动规模的增长，飞轮没有终点，持续不断的运转下去。
大家看上一段“组织的成长”就知道，人的品质提升是一个系统的成长链路。但光是成长也只是做好品质的一面，还有另一面。就像西天取经的唐僧，拥有了法力无边的齐天大圣相助，但他终究有野猴子的一面，撒泼起来，杀敌一千自损八百，所以还需要加一顶金箍以约束。 而链家品质的另一面也需要这样一顶金箍 。这就是品质中心要干得活，它作为一个内部的执法机构对违背规则的组织人员进行处理，就像交通*章处违理**中心，按违法情节大小，分别处以口头警告，黄线（扣6分，很危险），红线（扣12分，一年内不再录用），黑线（永不录用，行业黑名单）的处罚。在这样公平、公正、公开的处罚条例下，经纪人就能够守好自己的底线，真正实现组织的品质。
话说回来，5,6年前，要是当时房天下在大力转型，规模急速扩张的同时，也能有这么一顶金箍，也不至于决堤的这么快，这么彻底了。
组织的合作：行业有名的咨询专家刘润曾经撰文提到过，老左和S是这么理解为什么要实行ACN（经纪人合作网络）合作这件事情的：他是在改变原来“劣币驱逐良币”博弈结构。
以前经纪人面对C端是单次博弈（反正大部分人只会买一套房，我也没打算长期干，平均6个月只能卖1.5套房），面对B端是零和博弈（我佣金便宜卖了，你之前努力都白费），如果是这样的情况，狼性和不择手段的方式就更容易获得这次博弈的成功，而守规矩的经纪人反而会或主动或被动淘汰出场。ACN网络就是将原本C端单次博弈，改变为重复博弈，将B端零和博弈，改变为多赢博弈，来解决这种现象的存在，据说ACN网络规则要是装订成册，非常之厚（别人和我描述过，想不起来了，总之很厚），可见规则的细致，确实能做到任何情况下的有法可依。
我们运营管理中心每周都会出单边比这个数据（单边比=角色/合同数），以前这个值一般是5左右，也就是一套房子的成交，至少有5个经纪人相互合作，每个人通过成交角色的不同能获得比例不等的提成，实现了多赢博弈。那这样会不会大锅饭呢？答案也是不会的，我们内部看经纪人销售数据，业绩最好的，往往是那些善于合作的，这样成交效率更高，每个人都能把擅长的事情投入最大的精力做好，然后得到回报。
组织的合作的思考不是高估改变人性的力量，恰恰是顺人性的。当不择手段的成本远高于收益，而且守规则还能获得较大收益的时候，经纪人就不屑于去破坏规矩了。 经纪人能享受到合作的成果，感受到合作的力量，得到客户的正反馈，自然又回到了品质正循环的飞轮效应。
房天下和其他中介公司，单线的作战是很难挑战网络化的部署的。
组织的行动：老莫作为房天下的创始人和最有决策权的人，从商业敏感度，决策能力、魄力以及行动力上一点不会比老左和S差。要不然当年也不会为了融资，敢开并购的空头支票了。那老莫的房天下缺在哪里，我想可能就是组织的执行力吧。
相比较起来，链家的执行能力为什么这么强。我想是因为第一， “相信相信的力量，做难而正确的事情”的理念支撑 ；第二， 组织转变已经成为习惯了 ，这个大象不是能够跳舞，而是他一直在跳舞。老左相信，每个人只要他有信念，有能力，即使跨专业做事情，也是能做成的。这可比很多公司有格局的多，大部分公司是看你做过什么，而不是你能做什么。
当链家决定做贝壳的时候，很多人自愿且义无反顾的听从了号召，转到了贝壳系，职能部门也是先拆分，后面又统一合并，行动非常之快，没有一丁点拖泥带水。
文化水平不一样
成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素，而这些因素最终的模样就是文化。
很多企业会把价值观、愿景、使命制定出来，但也仅限于挂在墙上。房天下是那个连墙上都没挂过的企业，至少我没看到过。顶多一个不是文化的文化，“数字说话，业绩优先”，常出现在邮件。
在写文前，我特地网络搜了一下房天下，终于发现了一个关于房天下文化的视频《搜房控股董事长莫天全：企业成长与企业文化_清华创业导引课》，视频中老莫花了大篇幅讲的是企业历程和业务现状，花了一点时间讲企业文化。视频是2015年拍摄的，而他所讲的企业文化，是他创业初期（2000年左右）给allstaffs（员工）发的一份邮件，邮件内容是搜房九条（是关于搜房人应该怎么做事的），姑且算得上是企业文化吧，但也隐藏的太久太深了。
反观链家，把自己的生意，都形象类比成价值观的生意。我们每周至少一次的会议会唱司歌，回顾价值观，每当我手握胸口，唱起司歌（我们都是链家人），朗读价值观的时候。说真的，每一次都会感动并温暖。每个组织层面还会开展价值观研讨会，讲价值观的故事，授予价值观标杆；重要节日的表演，也会为价值观编写脚本，表演者（通常经纪人及管理者）活灵活现的展现在舞台，走进观众的心。
这么做的结果是什么， 每一个文化因素都融到我们的骨子里 。你会发现每个人都是这样做的，当你没有做的时候，别人也会提醒你。如果一个新人进入这样的环境，也会因为环境的影响而严格要求自己的。好比平时不修边幅的懒汉进了五星级酒店的大堂，他也不好意思吐痰。
链家的老左和房天下的老莫，都有很强大的格局和视野，但是从个人领导魅力来说，不管对内对外，却都不是一个等级的。
老左是个极度善于做深度思考的人，无论对内对外，对组织，对行业，他的洞察都极具穿透力，一下就 讲出了这么做的背后思考和动因是什么 ，让人觉得爽，明亮，痛快，想跟着他一起干。这也就是为什么很多房地产行业的高管会在提起老左时，会由衷的竖起大拇指，尊称其是“房地产行业的教父级人物”。
“斯人已去，精神长存”。不管商业模式怎么变化，相信对“客户（老左把经纪人也当做客户）好”这个发心是很难撼动的成功法则。
链家和房天下都是我任职过的公司，对提供的机会，我充满感激，而且希望他们都能在舞池里翩翩起舞。仅以此篇回忆、感受、体悟过去的经历，从现在开始，种好后十年的树。