##集团有限公司人力资源管理分析报告
为了更好地提升公司人力资源管理水平，解决公司现有存在的不足，协助公司走向规范化、科学化管理之路，提升员工管理效能及调动员工积极性，本着全面性、系统性、直接性的原则对公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断了解。
本次诊断主要釆用了资料分析法、调查问卷、观察法及访谈法。通过ー系列调查、分析，基本摸清了公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。
本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。第三部分提出解决办法。
第一部分：人力资源状况综述
###集团有限公司成立于##年，是集房地产建筑业、金融、股权投资、文化产业为一体的综合性企业集团。集团以“与时俱进，创新经营。诚信为本，和谐共赢。”为经营理念，以“敢于拼搏、勇于创新、善于超越”为企业精神。集团现有员工约50人，组建成一支以功能相结合以精神取胜的优秀团队。在企业领导人陈盼盼的带领下，集团建立了完善的制度体系，组建了专业化团队，树立专业品牌，持续稳妥发展。自创立以来，锐意进取，勇于创新，公司整体实力得到不断提升。
公司致力于全体员工共同富裕，为实现“品质筑就梦想”的企业愿景而奋斗，全力打造行业品牌，尽展明丰风采。为不断创造梦想、实现梦想、超越梦想、筑就百年基业而谱写新篇章。根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工##人，其中，中高层管理人员##人，占34%，一般员工占66%，项目一线员工占4.2%，中高层管理人员是指包括公司董事长、下属公司总经理、副总经理、中心总监、各职能部门经理及副经理在内的##人。
公司中高层管理队伍的年龄结构较为偏大，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较技术从事管理.缺乏专业的管理理论和较高水准实践方面的训练，学历水平偏低。建筑专业方面高中以上高管(%)最多，大部分属于建筑施工出身，真正学习建筑方面管理的只有2人，占中高层管理人员总数的9.5%。 中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图所示：
第二部分 人力资源管理现状诊断
1. 概述
总体上，公司具有一定的人力资源管理理念，管理水平也在不断改善，但是 由于企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在者观念滞后、结构不全、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
2.公司人力资源管理方面存在的问题
2.1公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足。领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来。公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求：对人力资源管理的认识基木上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理公司的发展战略尚处在与行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、参谋助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含低的、无需特殊专长的操作。公司长期忽视人力资源管理部门完善岗位设置人员配置下，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资人员费用、成本观之间游移。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，人力资源管理部门岗位设置、人员配备、专业知识、技能培训; 二是在培训开发方面轻培训开发。
2.2公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一 项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领导除总经理兼管人事外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作的人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、督导、制度、政策制定下作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管现意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。
2.3人力资源管理部门存在问题
公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏 人力资源管理方而的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、职务评价、绩效考核和薪酬设计、员工激励、企业文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。这样，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
2. 4组织结构
企业组织结构应为企业战略目标服务，它又受企业所处环境、市场、业务类型、人员素质等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随公司发展战略目标的实现进行设计、调整。集团公司现在未能根据企业所处环境、技术、战略目标、业务类型性质、人员素质等因素的变化随及时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织 结构已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、市场营销、工程技术、成本管控、开发报建、材料采购等重要职能部门功能不全或缺失：部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象、部门协调机制不健全、部门之向缺乏交流和合作；缺少监督。
2. 5人力资源规划
2.5.1对于公司所需要的工程技术、设计人员、高级管理人才，公司在人力资源规划、 薪酬政策规划制定方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、留人方面缺乏竞争力。
2.5.2战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争 的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发人的系统目标。其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才 储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯 队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。由于人才梯队规划作得不 好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
2． 6工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的人员去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。通过查阅公司现有的《岗位职责》，审视各部门的工作流程，结合访谈的结果，我们发现公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在：
2.6.1、对工作分析的重要性缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性 很强的工作，为此公司从未进行过规范、科学的工作分析。公司原有的《岗位职责》并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。
2.6.2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门 职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门（行政部、人力资源部、财务部、销售部、项目部、总工办、采购部、 报建部、）制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性：可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
2.6.3、对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。其次，公司原有的工作职责描述缺乏针对性，表现在对于不同部门的同名称岗位，其工作职责实际上大相径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是一 样的。此外，公司编写的《岗位职责》, 用语笼统、含混、不清晰、不能清楚明白的区分出任职岗位的职责；对某些不同岗位职责的描述使用了几乎完全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差別性。例如，公司編制的《岗位职责》。
我们对公司员工完成的有效调查问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对PM问卷第17题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（19%)的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚，而对自己的工作职责相当清楚或非常清楚的员工还不到六成（59%)。
2.6.4、缺少对工作环境和条件的分析
依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工缋效的实现、 薪酬设计具有制约作用。而XX公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者 的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员下的劳动保护、 绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应科学依据。
2.6.5、任职资格的制订不科学
公司原有的任职资格不是建立在对职位进行科学分析基础之上的，而是由撰 写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果是对有的职位的任职资格要求偏 高，既无必要，实际任职者又不可能达到，有的却明显偏低，例如，项目负责人负责 整个项目谈判、立项、资源调配组织、团队管理、生产与交付，不仅应精通生产、 技术，还应具备很强的沟通、谈判、团队管理能力，但在该职位的任职资格中却没有体现。
2. 7招聘与选拔
通过访谈和对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：
2.7.1、公司尚未形成规范的招聘制度
公司缺乏系统的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原则、 途径及程序；而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部书面 申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但实际并未严格执 行。公司内部*亲近**繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力。
2.7.2、招聘方法缺乏科学性
首先是缺乏招聘的科学依据。由于未进行科学的工作分析，工作职责和任职 资格的确定无法客观反映岗位的要求，无法为招聘工作提供科学的依据，导致招聘存在一定的盲目性，招来的人往往不能满足岗位的要求。其次是缺乏科学的招聘方法。
2.7.3、招聘渠道单一
公司目前招聘渠道主要集中在大中专、毕业生分配和内部选拔方面，外部招聘做得较少，其弊端在于：一方而难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工 培训投入增加；另一方方面，组织内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、不利于形成竞争意识、危机意识，不利于创新性组织氛围的产生。
2.7.4、公司未形成有效的内部选拔机制
总体上公司尚未从长期性、整体性、系统性、科学性、规范性、公正性、利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制.首先，公司缺乏人才队伍的长期、 整体、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位纵岗、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据：其次，公司的内部招聘工作在程序、方法上缺乏科学性、 规范性、公正性。尤其是程序的科学性、规范性、公正性尚未引起公司重视，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。此外，内招未与员工职业发展打机结合起来，使员工能看到自己职业业发展的前景和希望。一方面公司整体上缺乏员工职业发展的管理规划。另ー方面人力资源管理部门尚不具备职业指导能力，缺乏对员工进行职业咨询的档案资料的积累。结果是内部招聘不仅没有发挥应有的作反而激起员工不满，打击了员工的积极性。
2. 8员工培训开发与职业发展
培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质 的基本途经。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累并升值智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。
人员开发和职业生涯发展无论对员工、还是对公司而言，都至关重要，从公 司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其 才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够实 现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。
2.8.1、员工培训和发展现状
公司制定了《员工培训制度》，规定了培训的范围、内容、方式等，伹尚未 建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，均在工资总额的1.5% 以上，投入较大，但效果不佳。我们对员工就学习的意愿方面进行了调查，七成 以上（75%)的员工明确表示愿意掌握更高一级的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈.但另一方面，我们又了解到：公司组织的各种培训，大量的员工都缺席。接近半数（47%)员丁对自身的发展前景比较渺茫。
2.8.2、存在的问题
通过分析公司员丁培训和发展方面的现状，结合问卷调查和访谈结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：
（1）培训缺乏系统性
调查表明：公司尚未建立完整的人力资源培训体系。只有零散的培训项目和 简单的培训管理制度；缺乏对培训的需求分析，只是根据公司的计划，安排培训项目培训目标不明确，且没有和评佔相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单 一，只为传授摇本知识和技能；受训人员选拔随意性较大，由直线经理指定等，培训过程难以控制，出勤率低；培训形式和方式単一、传统，如：单1¾传授、自 学等；培训学习的环境气氛设计很少考虑；培训投入较大但效果不明显；公司领 导缺乏人力资源培训是人力资本投资的观念，而认为培训是成本，对培训能给企 业带来竞争优势认识不深。培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、系统性、 自主性、交流性、实践性，培训效果较差。没有建立整体的培训内容体系，临时性培训较多；和有关部门的组织配合不到位，培训效果较差。
（2）缺乏对培训的需求分析
公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现 企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长 远规划不够，缺乏战略指导。工作分析、岗位说明书缺乏，岗位职责做得很粗糙, 此很难利用这份资料分析培训需求。公司未对员工缋效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工缋效偏差的主要问题，以及产生偏差的主 要原因、公司没有根据缋效考评结果，分析员工工作中 存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培 训计划，致使培训起不到应有的作用。
（3） 培训内容老套，培训方式单ー
公司以前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员
工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训。其 后果是：员工不善于与客户打交道，缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；缺 乏创新精神和合作精神，致使人际关系紧张，不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不抜的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，又缺乏互动性，也没有根据培训对象的多祥性、学习动机与能力的差异性选择合适的方式。枯燥的培训方式使员工产生讨厌情緒，甚至躲避培训，从而使培训的效果大打折扣；且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。
（4） 缺少员工职业生涯规划
公司缺乏对员工能力的幵发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在 决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。在访谈中，一些中层管理人员和技术人员反映，他们对自己的事业发展前途感到很茫然，不知道自己的下ー个目标是什么，可以通过什么样的途径才能达到。因此极易引发跳槽行为。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数被调查的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一 致。对于企业来说，没有做好员工的职业生涯规划，又缺少对接班人的培养，就不能保证企业未来人才的需要。
2. 9绩效考核
绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行 为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要釆取措施来帮助员工改进绩效， 进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理的水平。
2.9.1、绩效考核现状
我们对回答了有效问卷的结果进行了分析，可以得出以下结论：
（1）半数以上（53.2%)的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确其中基层员工比例占得较大，业务部门和职能部门分别有57. 6%和 50%的员工不明确或不太明确绩效考核的标准。相对来说，员工所处层次越高， 对考核标准的明确程度有所增加。
（2）接近四成（39.9%)的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效。
（3）37. 8%的员工认为上级对自己的考核有失公平。其中，业务部门基层员工之中有42. 8%认为上级对自己的考核有失公平，职能部门有 23. 3%的员工认为上级对自己的考核有失公平，中高层领导中也有15. 8%认为上 级对自己的考核不公平。
2.9.2、绩效考核存在的问题
（1）绩效考核标准不明确
公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，各级经理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。
（2） 绩效考核缺乏有效性
通过和公司中高层管理人员以及部分员工的深度汸谈，我们分析造成绩效考 核缺乏有效性的主要原因有：公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为ー个管理体系对待。表现为：
第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战
略目标，必须对目标进行层层分解。每个部门根据企业总体目标制定部门目标，每 个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所 在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情 况，即形成这样一条缋效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体缋效，而企业整体缋效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层层控制，最终实现企业的战略目标。
第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工
作分析寻求和制定缋效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员 工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。
第三，绩效考核结果没有得到充分利用。公司的绩效考核月月搞，年年搞， 但只限于将绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果 束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。
第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制， 每个月缋效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。既不对员工和部门下达改进指标，也没有检查监督，结果使绩 效考核流于形式，不能实现提高员工和部门绩效的目的。
第五，缺乏投诉机制。访谈中有的员工认为考核结果似乎有问题，对考核结 果持有异议，但公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对缋效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。
绩效考核操作层面存在的问题：
第一，缺乏持续的绩效沟通。一方面，制定绩效计划时主管与员工之间缺少 沟通。毎月的工作计划只说明了员工应该完成的任务，主管没有与员工就完成工作计划应做些什么、如何才能做得更好等问题进行深入的沟通。另ー方面，在绩效实施过程中，主管与员工之间缺少沟通。这样，主管对员工绩效完成的实际状况也缺乏了解，存在的问题就不能及时得到解決，同时，主管也不知道员工是否 需要帮助，需要哪呰帮助。
第二，没有绩效反馈。员工接受工作安排之后， 完成了工作，主管对其做出了考核，工资也发下來了，但大多数人不知道考核结果。访谈中有些员工反映，他们确实想知道自己到底得了多少分。绩效结果不做 反馈的副作用很大，一方面加重了员工的猜疑心理，员工会暗自猜测领导给自己 打了多少分，给其他同事打了多少分，领导对我是不是公平等等，这样非常不利于良好的企业文化的形成；另一方面，由于没有绩效情况的反馈，员工不知道自 己哪些方面做得好，下一步继续保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施来加以改善。员工的工作积极性得不到正常发挥，看不到绩效考核 对他们有什么益处，不知道甚至曲解绩效考核的意义，对绩效考核的实施也没有 认同感。
第三，绩效考核缺乏公平性
通过对公司绩效考核制度的进ー步审视，可以从中找到ー些原因：
①绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作 职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数 量、质量、成本、时限等，完成情況如何全凭直接主管的主观判断，打多少分由主管決定，所以员工觉得考核不公正。
②缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。无论是职能部门的考核 还是生产部门的考核都只凭员工的自述及主管的主观判断。尤其是职能部门的绩 效指标中量化指标很少，对无法量化的指标的考核就只能依据主管的主观判断。
③考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接主管单独执行的，所釆集 的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员ェ做出全面、公正的评价。 另外，如果主管个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单ー的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。
2.10薪酬管理
在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅 关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的ー种 回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是工资单上的数额， 更象征着员丁的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的満足感、价值实现感和成就感。
在仔细研究了公司的《工薪分配制度》及近年工资报表等有关文件以后，结合问卷调查和对员工进行访谈的结果，基本弄清了公司 薪酬管理现状及存在的问题。
1、工资现状：
（1） 年薪制
年薪制适用对象为公司总经理及副总经理。年薪由基本薪酬和风险收入两部分构 成。基薪由董事会决定。风险收入按年度进行核算，约年发放额度的80%，另外 20%作为风险储备金。
（2） 全额浮动绩效工资制
全额浮动绩效工资制适用对象为公司聘用的所有员工。全额浮动绩效工资制是在取消加班加点：工资和各种补贴基础上重行制定的。由月份业绩工资和年度效 益工资两个部分组成，其中，月份业绩工资按每月个人业绩确定，年度效益工资 是将员工部分工资作为风险工资随公司年度利润浮动。
（3） 固定工资制
固定工资制的适用范围是公司聘用的清洁工、保卫人员等，他们的工资 根据劳务市场的价格确定。另外，试用期及见习期员工的工资按照其学历支付，不与员工绩效挂钩。
（4） 员工对薪酬问题的意见
对公司各层次员工的调查问卷调查和深度访谈了解到：薪酬问题是公司成 立以来讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。调查结果显示：六成以 上的员工对公司的工薪分配制度感到不满意（64.6%);对自己的付出和收入感到 不满（63.2%);对分配实际情况的公平性产生怀疑（63.3%)。各层次对以上问题 的评价由上而下渐次降低。基层员工的满意度相对较低，随着员工层次的提高， 满意度相应提高a
2、公司薪酬管理存在的问题
（1）未进行科学的工作评价
工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每ー项工作的价 值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是ー项非常重要的工作，评价的结果 会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件等因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工未能在这方面得到经济补偿 而产生强烈的不公平感。
（2） 薪酬设计缺乏针对性，激励手段単一
一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同 的工资制度。但目前公司除高管层和临时人员外，其他部门，无论是技术人员、 管理人员，还是销售人员，都统ー釆用的是基于岗位和技能的全额浮动绩 效工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。另外,除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励 手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。
（3） 薪酬制度缺乏公平性
亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数
量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的 比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取ー些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作 环境、工作责任等。
(4)薪酬激励效果不佳
首先，公司薪酬水平的市场化特征尚不明确，人力成本几乎不受市场价格制 约，主要是企业内部封闭性定价。这主要是由子公司在薪酬政策制定上无论是成本角度还是竞争策略均缺乏市场意识，没有按照薪酬设计的科学程序进行薪酬的市场调查，不了解同行业、同地区的薪酬水平，使得薪酬对内不具有吸引力， 对外缺乏竞争力，既不能保证内部公平、又不能保证外部公平。虽然公司的管理 及技术人员工资相对较高，但仍不能吸引和保留优秀的管理及技术人员。
其次，相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，加 之缋效考核走形式、不较真，部门领导下不得手，结果薪酬起不到激励作用。特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。
最后，ー些工作责任大、劳动负荷重的岗位与责任小、负荷轻的岗位工资差 距不太，不能准确反映员工在公司中的地位和贡献，难以激发员工工作上的公平 感、満足感和成就感。
2. 11企业文化建设
企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、工作生活习惯和行为规范的总称，是企业领异倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。
从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：
第一，公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下， 企业文化意识程度依次递减。中上层领导对企业文化的重要性具有一定认识，基层员工工倒认为自己无关或关系不大，认为是公司高层领导的事情。
第二，公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。具体表现在公司至 今没有设置专门的部门或人员负责企业文化的建设和推进下作。按现代企业管理职能分工，企业文化建设及其推进工作需要山人力资源管理部门负责，似目前公 司人力资源管理部门显然没有也不可能承担此职能，职能缺失背后首先是缺乏组 织保证和人员保证。
第三，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。它不是广泛征询员工创见、 公司上下讨论形成共识、集中提炼的结果，而主要是高层领导的设计。现有公司文化自身特色不鲜明，不能体观企业的价值观。
第四，企业文化建设流于形式，没有内化深入人心。虽然公司成立之初就具有培育企业文化的意识，如确定了公司的符号、提出ー些口号、统一着装等。但是是企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有在内化为企业自身价值观、 改变员工思想方法和行为模式上下功夫。结果是较多基层员工并不清楚企业文化到底是什么，ー些员工认为企业文化就是搞搞活动。
第五，企业文化建设轻视形成机制,缺乏公司领导层的以身作则和一以贯之。 企。要真正形成公司先迸的企业文化，离不开公司领导人力资源管理各方面职能工作的配合。
第三部分：人力资源管理结论
未来企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围越来越广阔，所面临的问题挑战必将越来越多。
基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不畋之地，对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓。
