2002年的优能，还是新东方旗下的高考英语冲刺培训业务。暴露出的不足是课程单一、组织结构复杂。连当时的内部员工都不选择自己的课程。而当时，学大、学而思等教育培训机构的中学课程却在蓬勃发展，攻城掠地，势如破竹。
在内部和外部的共同压力下，优能团队内部甚至发出了“究竟要不要做中学业务？”的疑问。
▲我们选择死磕
面对内忧外患，当时还是新东方优能中学推广管理中心任主任的罗娉老师，选择了死磕。
16年后，在只有三十五位特邀学员的坐标学院课堂上，气氛轻松、活跃，回忆起当时的情景，已经是新东方集团副总裁的罗娉老师还在用“憋着气”来形容当时决定死磕之后的自己。只有和竞争对手在一线真正碰撞的时候，短板才会全部被暴露出来。
罗娉老师说曾经有人问她，当时是怎么抗住压力，在运筹帷幄之中把优能做到这么好，她的答案很简单，“找对了人”。
而现任新东方优能中学推广管理中心主任的王专老师，就是罗娉老师口中的那个“对的人”。王专老师从2006年起就加入新东方中学部任教，一路伴随优能成长至今，是罗娉老师的同事，更是共同作战的伙伴。
“他有很多次给我打电话，说外面有人挖他，又说学校的人要让他做校长。”
罗娉老师用“撒娇”来形容这样的王专老师，在两人无间的配合下，才有了优能中学教育的今天，他们把自己定义为“造梦者”，而造梦路上的个中滋味，只有他们才能体会。
▲不破不立！
英语重要，其他学科也重要
“100个老师，其中有93个都是英语老师，剩下的7个还包括了数学、生物等等科目。”
2003年，新东方开始向二线及以下城市扩张，中学课程的独特性也跟着爆发出来了。虽然英语的高考冲刺班在北京、上海和广州的城市推广非常顺利，但是向三、四线城市推广就遇到了层层阻碍，这些城市的学生需要全科教育而不仅仅是英语单科的培训。罗娉老师说，当时高考学生最好招，而初中生源的数据却呈现断崖式下跌。
虽然新东方的基因是英语，但是优能团队坚定地打破了自己的执念，决定扩科。不仅大力鼓励理科生加入团队，还在学校和教师团队使用了奖惩并施的政策，营造理科氛围。
理科生的加入，是新东方团队做出的一个很关键的决定，他们不仅擅长计算，更带来了冷静客观的思维模式。
“我们用数学的逻辑重新理解一下什么是商业。”
抛开情怀，商业就是数学，通过各种加减乘除的计算，得出收入和利润。王专老师的这个概念让很多人豁然开朗。王专老师把商业发展比作数学中的控制变量，而发展中所遇到的困境就是采取各种手段都无法改变的那个变量。
▲用数学的思维思考
所以王专老师告诉大家，企业应该有自己的数学体系，并且能够成功地控制变量，这样才能求得最终的数学结果。
优能团队也是凭借这种思维，进行了精细化地运营。
向对手取长，为自己补短
“他们的备课能力是有限的，每个人都是短期作战。”
优能在从高考冲刺班转型的初期，任教老师都是从国内和国外部调派过来的，只适合打短战，不能打长战。面对全科培训的客户需求，团队决定一边内部培养老师，一边从外部招聘。
在克服这些困难的时候，罗娉老师也总结出了优能团队的核心原则：“不以方便管理为核心，而是以业务发展为核心。”
罗娉老师还劝诫各位学员，不要掉进管理的误区里，虽然大家都会说要以客户为中心，但是实际上却忙着解决内部管理问题还要盯着竞争对手在干什么。
大班不行换小班
“大班运营模式，根本无法满足K12的需求。”
2003年，罗娉老师在新东方初中英语授课，她说那时候还是一两百人的班型。后来的高考冲刺班复制了英语培训的“大班+名师”模式，春夏秋冬四季循环开班。主打中高考英语培训，所有课程都是短期冲刺型，这种班制不能满足中学全科教育的需求，后来他们在大班的班制之外还增设精品班（小班），更符合客户的需求。
“我专门成立一个数学的专业小组，跟我天天算，数学小组负责给我建模。”
班级编制改变以后，所有的管理系统都要重头来做。秉承用数学思维来思考的王专老师，向Facebook“偷师”。他发现在Facebook团队内部有一个专项小组，去研究衡量业务的指标有哪些。
面对班制的改变，靠打分起家的新东方也花了很多时间来决定是沿用打分指标还是采用新的续班率指标，在数学上寻找最优解的问题可难不住他们，王专老师还摸索出了新的对应模式，他认为指标的背后就是发展的“打法”，而考核背后的逻辑和业务理解的逻辑是相通的。
罗娉老师和王专老师最后用了一周的时间来确定，这个过程中并不是大家所想的讨论，而是真正的价值判断。他们发现打分的模式不能应用到所编写的公式中，续班率可以。
就这样，师资、扩科、全新的班制以及更理智的思考模式把优能中学教育带入了高速发展的阶段。但是到了2012年，罗娉老师和王专老师又遇到了新的问题。优能要不要做“一对一”课程？
未完待续......
