“江山代有才人出，各领风骚数百年。”电子产品更新换代速度之快，让产品开发商都始料未及。在31年前，美国苹果连年亏损，韩国三星还在主营家电，中国华为不过刚刚起步，能够挑起全球电子产品消费大梁的是日本索尼。

时过境迁，当苹果、三星、华为成为全球电子产品开发三巨头，索尼却黯然退出历史舞台，有人说，索尼手机业务亏损，关闭中国工厂，努力了31年却也没能搞明白怎么解决自己的危机，同行三星一针见血，“与技术无关，最大的问题在于不知道自己的问题在哪里”。

起初并不被看好却也做成了行业龙头

说起随声听，如今大多数人能够想到的就是苹果推出的iPod，然而却鲜少有人知道，索尼公司出品的Walkman才是这个行业的先驱。整整31年，索尼Walkman从卡带到CD，再从MD到MP3随声听，因为敢于尝试，成为了业内的龙头；但却也因为不愿改变，在业内逐渐式微。

索尼随声听

曾经，索尼才是全球电子产品消费发展潮流的领军人物，涉世之早，研发之端，用户之广，苹果、三星、华为还要等着索尼老大哥来提携后辈赏口饭吃，索尼可谓是稳坐食物链顶端，掌握着行业最核心的科技。

1945年的东京，在二战后的一片废墟中， “东京通信研究所”在一家百货公司的仓库里正式成立，井深大和盛田昭夫两位创始人伴随着企业共同成长，二人心细如发，对于公司内部的每位职员事无巨细了如指掌，正是因为如此深刻透彻的了解才让二人在公司最初的起步阶段就能够择优而入、掌控全局。

1946年成立的“东京通信工业株式会社”是索尼的前身。最初的十年，通信工业这碗饭并不好吃，研发的晶体管技术价高且小众，用户普遍接受度不高，公司一度捉襟见肘。

直到1956年研制出产了世界上绝无仅有的晶体管收音机“TR-55”，外观小巧且方便携带，让日本本土民众一下子就接受了这样一个新鲜事物，也正因为此，公司这才摆脱赤字危机慢慢步入正轨。

井深大和盛田昭夫

接下来，井深大和盛田昭夫着力研究特丽珑映像管技术，发明了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，以及顺利出产了 Walkman（随身听），索尼亦步亦趋稳扎稳打逐渐走向巅峰。

现如今的年轻人无法想象的是，在上个世纪中末期，索尼靠突破性的创新技术将产品做的小而精从而在消费电子领域称霸全球，简约而不简单的理念影响一代又一代人，连乔布斯在担任苹果CEO时都不得不一次次的走访索尼来取经。

1988年索尼牵手任天堂共同开发游戏主机，1992年任天堂背叛出走迫使索尼不得不重启新的游戏机开发计划，就是因为这略带报复性的计划，PlayStation系列电视游戏机成为索尼继Walkman后在全球范围内热卖的最为成功的产品。

1996年后，索尼陆陆续续推出了CyberShot数码相机、 VAIO笔记本电脑，投放在市场上都大获成功，而曾经一度惨赔血亏数年的索尼电影事业群也在请来媒体人霍华德斯金格后扭转乾坤成为了索尼重要的获利渠道。

CyberShot数码相机

到2000年时，索尼靠着热门产品的获利达到25亿美元，在巅峰时期，企业招聘员工都是千挑万选，只要成绩最优秀的本科毕业生。

高光时刻过后是黑暗的无底洞

2000年绝对是索尼的高光时刻，就像抛物线到达顶点急转直下，2000年后的索尼仿佛是受了诅咒一般，业绩直线下滑，从2002年开始受挫，到如今也没能翻得了身。

2003年时，利润便锐减了98%，亏损已经达到10亿美元，索尼一脚踩进了亏损的泥潭无法自拔，作为索尼的CEO，出井伸之绝对负有无法开脱的责任。苹果推出了新版iPod，出井伸之观后大为感慨，Walkman大难将至，史上最强对手还是出现了。

2005年索尼引入了集团首位外籍CEO霍华德·斯金格。斯金格大刀阔斧的想要变革，首先从削减成本开始，然而索尼的高层为了维护自身的利益并不为所动，体制的僵化让斯金格的改革寸步难行，试问一个空降的外籍CEO有谁愿意买他的帐？斯金格的改革不出意外的最终化为泡影。

霍华德·斯金格

而后，斯金格黯然下台，平井一夫接替了斯金格的工作，与斯金格并不了解索尼架构不同的是，平井一夫在出任索尼CEO前，是索尼电脑娱乐总裁，对于自家公司的局限性了如指掌。

改革从公司高层开始，面对必然要经历的阵痛，平井一夫做好了四处得罪人的准备，也正是由于他的强势与魄力，力挽狂澜，集团业务开始逐渐复苏，再到后来的扭亏为盈，平井一夫却在这时功成身退。

尽管平井一夫做出了如此努力，还是没能救得了垂死挣扎的索尼智能手机业务，随着索尼在中国北京的智能手机工厂的关张，索尼的手机业务在中国延续了23年，从最初的新秀到最后了无声息。

上市晚、系统更新延误导致了用户体验度低下，大家普遍觉得不好用，购买索尼智能机的人自然会减少，在市场竞争的大潮中，索尼出师未捷身先死，陷入了黑暗的无底洞，无法阻止亏损只能关张以止损。

索尼为自身偏执的日本式骄傲买单

“生于忧患，死于安乐。”这句话与索尼的经历高度吻合。从二战过后在经济萧条时崛起，到和平年代跃居世界第二大经济体的骄傲麻痹痛失发展良机，索尼无法避免连续亏损到变卖资产、关张业务、大规模裁员的悲剧，当局者迷，这种近乎于偏执的日本式骄傲是索尼努力了31年，却始终无法发现的问题。

不走寻常路，举集团之力偏执于小众产品

一个产品的研发要耗费大量的人力物力，索尼近乎于不计成本开发的产品却不能够大卖，想要回本近乎于天方夜谭。然而，家大业大的索尼从来没有思考过，一个无人购买的产品就是无用的发明，不能为公司带来产值的产品和一件废品有何差异？

索尼工厂

不愿意从市场上下功夫，不愿意讨好消费者，对于一个研发企业来说，无异于自掘坟墓。要知道，酒香不怕巷子深的前提是“酒香”而绝非“小众”。

集团高层内斗，一个不团结的企业如何走的远？

从聘用外籍CEO起，无法掌握集团核心，甚至手中没有实权，无法开展改革。这样的领军人物无异于眼观鼻鼻观心的傀儡。集团纷争内斗不断，高层都在为了攫取自身的利益而不断从下层员工身上压榨剩余价值，谄媚者存活，刚直者辞退，不论品行与能力，一概只用自己的人。

人为财死，鸟为食亡。当所有人都在为了自身利益而牺牲公司利益时，谁还顾索尼集团的每况愈下？

不重视研发，官僚机构如何创造科技产品？

索尼高管

从早开到晚的冗长会议，处理不完的内部邮件，索尼的员工抱怨公司哪里还像一个电子产品研发企业？更像是政务繁杂的官僚机构！

高层的内斗，下层的民不聊生。无法保障的员工利益，让科研人员寒心出走，缺少了核心研发力量，无法抓住潮流，不能够盈利尚且不谈，但连稳定都无法保障，将随时给索尼以致命一击。

偏执的日本式骄傲害惨了索尼，不亲民、不创新、不改变，完全同日本人推崇的“断舍离”背道而驰，最终导致了索尼成为无市场、无竞争力、无动力的“三无产品”。尽管如此，31年来积攒的问题始终要解决，尽管前路漫漫，但我们要对索尼有信心。