我有几个朋友在全世界最为知名的咨询公司工作，我对他们一直是心怀敬仰，因为他们的咨询水平，专业能力代表了这个世界上的最高水平。当然，他们收取的费用也是最高的：没有低于一千万的项目。
时间久了，我偶尔也和他们组组队给一些略小的企业做些服务，一起挣些外快。在合作过程中我必须承认：他们的系统化非常强。但是，在解决具体问题的时候他们却通常以我的方案为准。
这让我感到讶然，朋友告诉我：“你不要觉得我们的水平高，其实是我们的平台高。我们公司经过了几十年的积累，做过了无数的大型企业的优化，甚至很多专业的管理学说都来自于我们公司。经过反复的提炼，我们方案多数都是固定、格式化的。
实际上，当合同签订的时候，项目的输出方案已经确定了，我们无非是从以往的各种方案中提取并做组合。实际上，企业中的绝大多数问题，其各级管理层都非常清楚，管理人员也知道对策是什么。
所谓的咨询，只是我们的人员按照固定的内容在逐层询问关联人员，把他们的问题、对策汇总出来，其实就是“话术”。我们团队的每个顾问对他自己的板块都非常专业的，因此他们可以快速提问并总结。最后我们再一起汇总并做成专业的改善方案汇报。具体的执行结果如何，那就要看客户了！
实际上，我们多数人并没有真正经营企业的经验，更没有创建企业的经验。我们最大的底牌就是公司积累的知识财富和人脉，这就需要一些非常聪明的人快速掌握、复制并应用，这就是为什么我们这类公司学历都非常高的原因。
但实际上，中小企业的由于受其规模限制，他们的标准化程度并不高，更多的是人和规则的协同。对他们无法套用标准的方式，再加上他们的付款能力有限，因此我们一般不会接受他们的项目。
很不客气的讲，像你这样做咨询的方式，我们不会！”
“不会是个什么意思，是太便宜你们不接？”我问道。
“不是钱的问题，就是不会做，我们顾问的知识跨度不够，且基本都是格式化思维。而中小企业的管理往往是跨界的，同时对人的管理往往大于对事的管理。这就要求咨询师必须具备企业经营各方面的知识，还得有实操经验，还得有管人的经验；还得有基于他们传递的信息，快速分析并给予对策的能力。
并且在这类企业的咨询过程中，沟通往往是跳跃、跨界的：比如说你现在谈的是生产问题，但是谈着就变成了质量问题，随后发现是工艺端的问题，再深一步却发现是设计问题，再谈谈却发现是人事问题……，每个问题都是牵连甚广。
对这一类的企业做咨询，顾客要求的是必须见到效果。咨询过程中往往是应变能力大于格式化的“话术”，这就要求咨询师必须非常全面。所以我说我们不会，因为是真的做不了。
当然并不是说我们并不行，我们之所以是cc，无数标准化的模板可以这类大型、超大型企业的问题逐层剥离出来并能够基于对策。因此，对这类企业做咨询，我们一定是强过你的！”
