大家好，我是校长运营圈专栏作者UncleW
在设计绩效的系列文章里，我之前写了关于班课教师、1对1教师的绩效，今天我们一起聊一聊教务绩效该如何设计。
教务不同于教师，每个机构教师的工作几乎相同，但是教务、咨询、课程顾问、学管、班主任…这些岗位在每个机构都有不同的职责，承担不同的业绩目标，所以本文我在以我们机构青藤教育为中小机构的代表，高思为大型机构的代表进行教务部门绩效分析时，会有一些岗位和大家的机构岗位的职责不同，希望大家能吸取里面的方*论法**进行具体应用。
我们给一个部门设计绩效的流程应该是什么样呢？
我总结了以下5点：
1、明确部门使命
2、明确部门具体工作
3、明确部门具体工作的量化结果
4、考虑特殊情况
5、建立数学模型，保持工资比例可控
第一步：明确部门使命
•学而思、高思等班课机构，教务部主要承担的使命是校区管理。
•学大、精锐等1对1机构，教务部主要承担的使命是咨询和续费。
•对于像我们一个校区既有1对1又有班课的机构，教务部就分成了主要负责班课的教务和主要负责1对1的教务。
第二步：明确部门具体工作
学而思和高思等班课机构，教务部在校区的工作我们可以理解为银行的柜员，以业务办理为主要职责。
其主要工作我根据学而思教务划分了以下几个大类：
一：业务办理
1：业务办理，包括咨询、咨询线索回访、缴费、售教材、转班、调课、续班、退费等。
二：服务
1：学生家长服务，包括给学生积分卡兑换礼品、借伞借充电宝、家长投诉处理、上课没来打电话等。
2：教师服务 ，包括给老师买水果小吃、准备教师随堂材料（学校期中期末考试看孩子考怎么样的调查问卷，宣传、续费广告、学校其他项目的广告）、准备教学用具（白板笔、擦白板草酸喷壶、点名表、板擦、投影仪柜子钥匙），教务会把随材和教学用具放在一个小袋子里，老师直接从讲义室把这个袋子拿走去班里上课，课间再把点名表送回讲义室，教务给没来的学生打电话。
3：卫生管理，包括对校区卫生负责。
4：紧急情况处理，比如学生突然身体不舒服陪着去医院等。
三：运营
1：运营重点工作，包括学科部（老师兼任招生工作）领导教务辅助办活动（比如学科组织一场考试，教务负责给孩子在系统里报名，当天引导到教室）。
通过学而思、高思校区都有的讲义室（教务上班在两个地方，一部分是在前台，另一部分在讲义室）这个细节，我们就可以看出
学而思、高思教务部的目标和使命是：对老师和学生家长服务到极致。
不仅如此，为了给老师更好地工作体验感，高思、新东方还设立了助教制度，帮助老师完成微信群建设等服务类工作，今年学而思也开始设立助教制度。
学而思首届助教会议截图
究其原因：一方面助教可以帮助老师完成一部分续班工作，班课机构均逐步成为教师经纪人公司：老师成为舞台的表演者，教务和助教成为幕后工作者；另一方面在校大学生助教不仅可以完整听一遍老老师的课，而且被培训了很好的服务意识，日后可以成为机构选拔老师和管理者的人才储备。
我们可以看出来：
绩效要符合机构对于每个部门设定的具体工作，不要给班课教务部不该属于教务的压力。
比如学生续班、口碑传播，激励了也没用，给教务设定的具体工作达不到那样的目标结果。
在班课机构里，老师要承担起续班、建立机构口碑（以口碑实现扩科和老带新）的作用，学而思教务在学生管理上面都几乎没有作用，甚至是学生下课在楼道追跑打闹，一般情况下，也是教务找任课老师，让老师进行管理（跟公立学校一样）。
学大和精锐等1对1机构，教务则分为咨询和学管，咨询我们可以理解为通过专业的学习规划进行销售，学管我们可以理解通过专业的服务进行二次销售，教务以制定和落实学习计划为主要职责。
咨询主要工作我划分了以下几个大类：
1：推广，包括通过陌生拜访、地推宣传、线索回访等方式吸引家长上门等。
2：咨询，包括给学生做入学测试发现学习问题、出学习规划报告解决问题等。
3：成单，包括签署学习合同，跟老师学管师交接学习规划等。
学管主要工作我划分了以下几个大类：
1：服务，包括排课、调课、请假等。
2：学习管理，包括换老师、制定学习计划、督促落实学习计划等。
3：续费，包括续费重要时间段的推单等。
4：拉新：老带新和扩科。
1对1用户基本就是补差，提分的孩子会有但一定不是所有，又没有尖子生撑门面，所以靠老师实现扩科和老带新等拉新（增加新生）功能并不够。
所以1对1机构的咨询和学管就需要通过给用户提供价值而承担起机构的销售任务：
咨询师的价值概括来说就是：制定学习计划，
学管师的价值概括来说就是：落实学习计划。
在这里面，我们一定让教务真正产生价值，不是一味地销售。
要记住：销售是结果不是过程。
我之前看到我们学管师给家长续储值包之前开始加大服务，我非常生气：
家长会怎么想这个机构？
卖货之前就加大服务，不卖货就无所谓。
后来我就加强了咨询师制定学习规划的培训（安排各组组长对不同科目的情况进行深入讲解、安排心理咨询师培训孩子学习问题产生原因等），加强了学管师和老师的沟通（每个学管师建立一个1对1老师和家长的群，一方面自己帮助孩子落实学习计划，另一方面督促家长帮助孩子落实学习计划），就起到了很好效果。
我看有的教务主管培训教务：“每天打电话让家长不好意思不交钱！”
这种事千万不要出现了。
第三步：明确部门具体工作的量化结果
相比于1对1有销售为考核指标的班课机构，由于没有很好量化的指标，所以班课机构教务的薪酬体系设计时更加困难的。
对于上文讲过的班课教务的
业务办理、学生家长服务、教师服务、卫生管理、紧急情况处理、运营重点工作具体工作我们一一分析如何找到量化指标。
业务办理工作
为了防止前台业务办理时，教务之间出现互相推诿、不愿处理的情况，我们可以采用高思对于教务的业务办理工作（包括咨询、咨询线索回访、缴费、售教材、转班、调课、续班、退费等）进行提成的方案。
高思对于教务【业务办理】工作提成包括：
•咨询：记录有效到访一个线索提成3元。
我之前设想过考核教务的咨询成功率，发现不靠谱，因为咨询转化率=成功人数/咨询总人数，但是咨询总人数的统计也是教务老师，如果有教务老师不靠谱的，少记录一个咨询线索以提高自己的咨询成功率就会损失很多咨询线索。
这是一个绩效设计的方*论法**：被考核人员不能自己统计考核数据。
而高思这样的设计就解决了这个问题：激励教务努力多的留下家长的咨询线索，以便后期回访。而如果不这样设计，教务很可能就因为自己留了很多咨询线索却成功较少，担心挨主管骂所以故意不记录。
•咨询线索回访：教务主管督导扣分形式（下篇文章讲述）
•缴费：
新生缴费提成一定要高，因为教务老师最重要、最难的工作就是说服新家长成单。老生缴费则是老师和机构优惠的功劳。所以新生缴费和老生缴费一定要区分开提成：
高思不仅划分了长线报名和短线报名的不同提成（考虑成本），而且还划分了不同校区之间的提成：
校区越大，需要的教务老师会越少（规模效应：规模越大，成本越低）。我们机构300平米的校区也需要3到4个教务老师倒班，1300平米的校区也就需要5到6个人，所以特别大的校区，由于管理效率高、周一到周五白天不需要太多人值班的原因，教务的提成理应减少。
高思对于大于700学生的校区划归为一二类校区，小于700学生的校区划归为三四类校区，具体提成在3到10元不等。
•售教材、转班、调课：
调课一般指的是两种情况：一个是老师有事调课，另一个是学生请假没来安排该学生去其他班听课（学而思、高思每节课教学进度同样难度的班是一样的）。
上述这些工作也会有相应的业务提成：
•退费
对于退费，高思采取了扣除孩子当初报班接待课程顾问的提成的方案，课程顾问的提成=课程顾问月提成金额（包括所有业务办理的提成）-课程顾问月退费扣除金额+VIP资源*条数+VIP签约*条数—VIP签约*退费条数+网课提成
我认为高思扣除孩子当初报名操作课程顾问提成做的目的有两个：
（1）：激励课程顾问通过入学测试给孩子合理匹配适合的班级，督促教务做好有关此班级的介绍，让孩子选对班级。
（2）：防止出现教务自己报名再退费刷业绩的情况。
•VIP资源和签约
高思课程顾问的提成还包括了VIP1对1的咨询线索和签约提成，这个提成可以引导班课课程顾问为1对1咨询师导流：让有1对1差缺补漏学习需求的学生或者成绩比较差不适合培优体系课程的学生推荐到1对1部门。
服务工作：学生家长服务、教师服务、卫生、紧急情况处理
教务【学生服务】和【老师服务】工作怎么量化？
我的结论是没法量化。
海底捞的服务员每天跑着送菜，海底捞也没法量化服务员每小时得跑步次数…
那如何培养团队的服务意识呢？
我认为有两点：
（1）校区领导干劲十足，带领教务服务极致。
（2）让老师、家长评选服务做得好的员工，设典型、发奖金、优先晋升。
高思采用的是第一种：让校区教务主管抓校区服务
•根据对各校区教务部总体的【业务办理、服务、运营】工作进行第一次考核后，确定校区教务部排名。
•根据排名得出该校区每个教务奖金的基础系数，之后再让教务主管根据教务对校区教务老师进行二次考核以确定改名教务的奖金。
上文讲过，对于教务【业务办理】工作直接计算量化数据即可，但是对于教务【服务】工作，就要让该校区教务主管带动和检查了。
教务主管会加强以下工作的管理以提高教务服务品质：
校区是否按时开业、教务考勤、前台是否有人值班、楼道时候有混乱、卫生是否合格（卫生有很多细节大家可以自己列表）…
对于教务主管是否称职，高思总部有运营中心会对校区进行抽查，得出第一次校区间排名考核的数据。
学而思则更多采用第二种，通过老师打分和教务述职表彰优秀教务：
•老师每个月会对教务老师进行打分，选出最好的教务，然后校区再以老师的评价为参考对教务进行奖惩和晋升选拔。
•教务老师每半年要进行述职，将上一阶段成果和问题以及下一阶段的规划讲给其他教务老师、校长、人力。
学而思的教师薪酬我们之前文章分析过，他以激励优秀员工为核心绩效思想：
老师做的好的可以每半年涨一次课时费；对于教务团队，也是通过给优秀教务晋升来带动整个部门做好服务。
UncleW说
根据校长的反馈，我的文章偏长了一次消化不了，所以这次教务绩效我将以连载的形式为大家讲解。
每周和大家一起学习一点、进步一点，我们争取全部消化。
本文讲到教务绩效设计的第三步【明确部门具体工作的量化结果】，在第三步中还有学而思高思的运营重点工作量化结果、1对1具体工作的量化结果，还有教务绩效设计第四步和第五步，我会在下周三晚发布的“学习学而思、高思教务具体工作和薪酬体系（二）”中继续讲解，
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