旅游区托管模式在国内已经有20多年的历史了，这种模式的创意源头来自于酒店运营托管模式，酒店托管在当时就有不少成功的案例，但旅游区运营托管至今鲜有真正成功的案例，有的虽然能取得三五个月的一时成功，但也很难可持续地合作下去。主要原因其实很简单，就是旅游区运营托管承接方很难赚到钱。
酒店基本可以说是标准品，四星级怎么管，五星级怎么管，可以说大同小异，一套运管模式可以适用于很多同级别的酒店，只要托管公司跑通了一个酒店的运营管理，作为其主要成本的人力成本，就会大幅度地边际下降，接下来承接的项目就会有利润了。但旅游区完全是非标产品，每个项目都是高度的不同，不同类型、不同地域的旅游区，其运管的方式也必须高度不同，比如，管欢乐谷和管九寨沟基本就是两回事。所以，托管公司每承接一个新项目，都会花很高的人力成本去研究和摸索，边际成本居高难下，当然就难有利润。
托管公司赚不到钱，就没办法高薪聘到高水平的人才，因此，派驻到项目上的托管班子的薪酬，甚至比甲方本来的人员还低一截，从价格决定价值的规律来看，也很难比原来的班子干得更好。并且，很多旅游区不在都市，托管团队大都需要长期离家工作，又处于上有老下有小的人生阶段，其实是很难长期安下心工作的，无恒心就无恒产，刚把工作摸清却又想辞职回家了，经营因此大幅波动在所难免，双方合作实际上也就很难长期可持续，最终只好不欢而散。
那怎样才能从本质上解决旅游区运营这个问题呢？
首先，是需要甲方戒“懒”字。认识到旅游区就是一个不折不扣的完整企业，其运营要求的综合性和复杂性是远高于星级酒店的。跳出文旅行业来看，没有哪个行业的企业是可以通过托管给别人成功的！通常情况是，如果企业有问题，可聘请管理咨询公司协助解决，但不会把企业托管给管理咨询公司来干。那托管模式又为什么会在文旅行业长期存在呢？除了小看了旅游区的管理难度外，还有一个原因就是甲方“懒”的心理作怪，想当翘脚老板、甩手掌柜，这不是不可能，但一定是在你完成战略规划、团队建设、产品开发、运营磨合后，才有可能，否则谁甩手谁死！有时，也有些甲方项目负责人，是为了方便甩锅才找托管公司，因为上级问责时，可以让托管公司替自己挨板子。
另外，是需要乙方戒“骄”字。旅游区运营托管的乙方大都是咨询公司背景，其核心能力是当军师。但军师们往往有个问题，得到甲方的认可或赞扬多了，脑袋一热，傲骄起来，误以为自己也可以当大将甚至元帅，就跃马横枪带兵上战场了。有的筹资自己开发项目，然后一地鸡毛；有的托管别人的项目，最终不欢而散。其实，咨询公司能把当军师这个本分的事情真正做好，就很不容易了，却常常因为贪与骄，自己公司的管理都没搞好，就去运营管理别人的企业了。
我为什么特别佩服同样作为咨询公司的华与华，因为它不贪心不夸大，面对诱惑，知道自己的核心价值和能力边界在哪里，永远只当军师，努力把咨询这事做到极致；我实地走访过很多咨询类公司，华与华肯定是内部运营管理做得最好的，可以说没有之一。比如，华与华的办公室纤尘不染，如刚水洗出来般整齐洁净，老板华杉每周一早上八点半亲自负责清扫厕所。另外，一个有着20年历史的公司，能够保证在十秒钟内找出任何一个项目的某项资料或某张财务单据，各位回去在自己公司试试，看看要多少时间？在业务发展方面，华与华没有一个销售人员，并且坚决不投标、不比稿、不先上门，但人均效益远超同侪。即使把公司运营管理到这种水平，也没见华与华去托管别人的公司，反而是我们文旅咨询行业，自己企业的运营管理都没闹明白，甚至还要靠“先出方案再收钱”花式跪舔甲方过日子，却急不可奈地托管起别人的公司了！
曾国藩说，人的一生，往往都败于“懒”和“骄”二字，旅游区运营托管二十多年难成功，其根本原因其实也在这里。
