公司领导：董事长陈总、董秘李总
和711合作的想法和落地情况？
——合作是基于对长期市场的看法，不管从日本还是欧美，冷藏产品会是主流的趋势。很多年前我们已经想在这方面做一些尝试。我们在鲜食领域的探索比较早，因为当时没有方便的售卖渠道，我们就做了售卖机。现在各种便利系统基本已经建立起来了。做这种鲜食产品供应商和门店要有非常高的协作，反应速度要快，所以需要深度合作。
711的核心品类就是这些非标品，即食类的产品，在日本有100多家工厂为711的2万多家店做供应。据我们了解，原来这些工厂也非常分散，但现在基本归到3家供应商了，这是它的供应链系统。
我们觉得和711合作，对我们的产品开发有帮助，711在日本建立一个供应链分享体系，经常进行研发交流，711和我们的理念比较相符，以产品力为核心，它所有产品不收入场费，靠超强产品力增加客流量，然后它进行分利。它对加盟商，也不是收了一次加盟费后就结束了，而是从日后经营的毛利里面去分成，所以它必须给加盟商非常好的供应链服务。
目前探索是在我们有工厂的地方，主要是在郑州，郑州目前便利店业态不太成熟，我们将郑州作为理解消费者需求的窗口，在此试验，我们在零售端的尝试就是局限在郑州这个区域内。我们作为供应链的角色不会改变，正是因为便利店一大半都是非标的、鲜食供应产品，所以我们想要做这个来加深对消费者的理解。
为什么做鲜食一定要自己去开便利店？
——开便利店一定要是中心城市，西北东北都没有人去签，我们在郑州，这也算我们的资源；和我们鲜食业务高度契合，我们要从中学习研发、了解消费者，我们现在对餐饮的理解只能通过餐厅去理解，希望和消费者有一个直接的互动。
是否有开店的规划？
——没有。711不求速度，不抢地盘，它是盈利的，在北京也就200多家店，天津100多家，保证盈利。它对我们这种地区的特级经销商，没有开门店的要求。
门店数量少的情况下，如何保证盈利？
——我刚才说的不追求数量是实现盈利的一方面，当然有一定规模效应当然也是必要的。711单店日销比较高，西安那边新开的一家店，正常日销能做到1万多，因为它不完全靠标品，靠标品是没有什么竞争力的，60%是它的鲜食工厂产品，所以它对它的供应链非常重视。
非鲜食商品供应是由谁来做？
——711的供应链会给到支持。
我们主要承担哪一部分的投入和费用？
——直营店是自己投入。如果未来开放给加盟，那么看和加盟商之间的约定。711给到授权和商品的支持，也会分享它的研发体系、后台系统的支持。
我们给711提供鲜食的量怎么样了？
——有些地方在逐步往我们这边切换，份额会越来越大。量化的指标每个城市不一样。研发是双方都在做。
其他几家头部企业的合作情况？
——北京和上海不太一样，北京目前711已经切过来比较多了，上海711、全家和其他的一些也都有切过来一些。
鲜食的柔性生产程度？
——鲜食品类基本都是一样的生产模式，生产线设备的柔性度很高。
鲜食对短期业绩是否会有压制？会不会影响你们的精力？
——不会像做鲜食机那样了。这也是为什么我们和711合作，不要求开店速度，考虑利润后逐步培育。郑州刚开始推学生餐，这块要做一个速冻工厂，既然要做这个车间了，把鲜食业务也融进去。
红标、绿标的内部机制调整情况能否详细讲一下？
——太详细的讲不了，从整体结果来看，组织机构、激励机制的调整目前来看还是比较有效的。组织上做了一些细分，个人的激励和绩效做了挂钩。
上次调研说红绿标两个渠道的产品重合度不足20%，现在重合度多少？
——完全不重合是不可能的。品类肯定有重叠，品种上不重叠（规格上），供应链是在一起的。
红标绿标的产品研发团队完全分开了吗？
——完全分开了，不同的部门。以后我们会分得越来越细，做得更专。
绿标年底的占比能否达到15%？明年这块在产品、渠道方面是否有更加具体的计划？
——我们希望明年绿标保持一个比较高速的增长。另一方，去年红标从后半年来看增长也不错，体量这么大，增长也还有。2019年对于红标是一个调整年，把过去有问题的地方扭过来，我们团队看到了未来的前景，更有自信了，但是在产品创新等方面没有突破，后面还要继续改善。
红标的改善来自哪个方面？（陈总）
——综合的贡献。费用率、运营效率方方面面，产品、渠道、生产甚至中后台的功劳。平衡，过去高举高打（高毛利高费用）是培育消费者的需要，缩减品牌宣传费用是要有个度的。渠道结构也是一个平衡，不是直营系统就不要了，直营系统在新产品推广方面是阵地，没有直营推广就没有经销商进货。不能追求短期利润就走极端，平衡中发展，高费用和低费用的平衡，盈利渠道和非盈利渠道的平衡。低效的东西坚决拒绝。
红标改善的最根本原因？利润率的提升哪个方面的贡献最大？
（李总）
——渠道方面的重新定位是很重要的方面。直营渠道容易做收入，做促销就能拉动，经销渠道容易做利润，过去拿一个销售团队去做这两个，那么销售团队内部会在两个渠道之间进行调整，销售团队天然偏向于收入高增长，直营渠道里面大量投入资源促进增长。我们对渠道进行了更清晰的定位，直营和经销单独经营，直营保持品牌定位和消费者教育，经销渠道要放量增长。很多新产品一开始的推出是在直营，经销也是跟着直营在走的，合理定位以后，我们对不同渠道采取不同的考核机制。直营不追求超过市场水平的增长，而是要把产品结构调整好，低毛利高费用的产品不应该存在，对严重亏损的产品销售规模得到控制。通过考核机制倒逼销售团队改善产品组合，保证调的结构对公司是有利的。在这种机制下，今年的产品创新要比往年好很多。此外，供应链方面也有相应调整，降低成本、提高效率。
2020年改善还有空间吗？
——改善永远在路上。我们今年才做了一些动作，和好的企业比我们还有很大的差距。2019年业绩释放了一些，今年管理层压力都更大了。目前从上到下士气都有些大的改变。
从日本的经验，未来会被便利店取代的业态：
——没有特色的小餐饮、没有特色的面包房。人口高密度、老龄化，未来中国没有那么多人给你送外卖了。
我们做2B业务和原来2C业务的产能是否需要转换？
——我们的产能天津在武清，佛山，成都工厂在双流机场旁边，武汉南边的江夏。布局东南西北中，都在一线城市周边，就是考虑到未来城市群的发展。一个厂既可以生产速冻，又可以生产鲜食，而且每个厂都有些预留的空间。
鲜食业务您再介绍一下？
——市场对三全估值的提升，鲜食不是主要因素，主要还是餐饮这块，今年业绩改善还有很大空间，主要在红标这方面。鲜食更多是长期的布局，我们在鲜食供应商是最靠前的。原因主要也是之前在做售卖机的时候有了很多积累。鲜食布局主要因为和三全的现有业务和资源契合。
协同效应如何影响报表？
——这个全资子公司是含在上市公司里的。是否单独披露我们再讨论。我们会控制其速度，不会大幅影响我们的业绩。
餐饮大B和小B的比例？
——小B多。我们觉得小B的空间还会更大一点。菜品标准化方面大B和小B需求是一致的。为大B开发的产品有很大空间可以在小B里面去推广。
鲜食主要靠产品力，传统业务主要靠成本效率驱动，感觉公司要在每方面都很强？产品创新未来的空间？
——三全原来有这么多资源，我们希望在机制上能够成为平台型的企业，让大家发挥自己的产品创新能力，一个是原有员工的激活，另一个是社会上人才的招聘。我们在华东地区有和当地厨师合作，他们交点子，我们在核算上与他们分成；还有些地方型的速冻企业合作开发。产品组之间的借鉴（产品组有几十个）、餐饮和零售间的借鉴。
供应链、成本方面的优势还要继续发挥，这和产品不冲突。
有没有储备的未来大品类？
——餐饮类储备比较好。零售目前储备没有餐饮那么丰富。
引入新品类，设备之间的切换很容易吗？
——核心的还是人，产品组之间的资源要更开放。生产设备的利用不是太大的瓶颈，产能切换不复杂。成型和包装设备改造是最主要的
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