受访者：张瑞敏
主持人：董宇辉
受访者：
我的办公室里头大概有5000本书 都是做了标记的。
我看书的 两个原则 。第一个原则就是就像那个南宋理学家陆九渊，“六经注我,我注六经”。我注六经的意思就是我对六经做很明确的解释。六经是主体，我是客体。“六经注我”就是六经里头的很多的精神在我身上的集中体现，是对我的注解，对我的诠释，那么我是主体，六经是客体。我看书我希望我是客体，我希望我看的书的时候，我这个所表达的东西在书里面有所体现，可能有的过程中体现的更好，那么这个就是这本书对我的精神是一个更好的诠释。
第二个原则，因为我大概是每周两本以上，我看的方法一般拿到书会先浏览一遍，非常快浏览。然后合上书想一想这个书的主题是什么？我认为书也逃不了 8020 原则，有 20% 可能是它的主要的内容。这是它的核心。80% 围绕它来解释。
我把这个弄明白之后，我再去再翻开，把这个核心部分再看，所以这样就往往会把它更好的记住。我的建议一定要有一本你觉得很好的经典。
我原来随身携带的就是《道德经》。因为《道德经》确实看起来的他不是很好理解，随着你的阅历的增长，随着形势变化，你会对同样这句话有不同的理解。所以就会经常产生新的想法。所以经典是什么？经典就是常读常新。
国外的就像德鲁克杰克韦尔奇我和他见过几次面。杰克韦尔奇的书我是拜读的很认真。但是现在毕竟是互联网时代。我那些书一般的是分两部分，一部分全部是管理的，一部分是文史哲的。那管理的这部分又分了两块，
一块就是传统的像韦尔奇为主的，再一块就是互联网，不一样。那文史哲理里头大概更主要的就是哲学的、历史的。
采访者：
我刚才跟您提到一个现象，这个因为刚才张老师给了我很具体的，而且我觉得很让人醍醐灌顶的一个建议，所以我想再提一遍，就是我刚问到了好像我们看，比如说德鲁克韦尔奇，包括您刚刚提的稻盛和夫很多的管理书籍，它更多是关于人、关于组织、关于想法、关于理念、关于这个协调的一种方法和一种思考的总结。但现在看很多这个硅谷的年轻的创业家们，他们更多的书就是写，好像是关于产品，是关于具体的一个东西，是不是说管理在不同时代里会发生变化？就以前传统管理是管好人，现在是要有大的产品创新，可能一个好的产品整个公司就救活了，就拉起来了这种。
观念的重要性
受访者 ：
我认为好的管理不管从德鲁克开始那些传统的，还是一直到现在硅谷的。 只要能改变你观念了就是好的。
德鲁克那句话我非常欣赏 “观念的改变并没有改变事实本身，但能改变的是人们对事实的认识。” 就像我们创业初期，大家都知道那个砸毁了 76 台冰箱这件事，不等于说砸碎砸坏了 76 台冰箱将来质量就上去了。而是因为当时要改变这个观念，因为大家都觉得无所谓。干坏就干坏了，也不可能真正把它干好，所以那时候大冰箱的时候就坚决大家有这个意识，有这个责任。因此当时把 76 台冰箱贴上条，就是这台冰箱谁干坏的？是哪个地方干坏的？谁来把它砸毁？不等于它砸毁了，明天他就干好了。但是他知道不应该不能够，就是改变这种观念，就这种观念的改变就是改变对质量的看法。其实那个时候全国都在学习，就是日本的全面质量管理。当时我认为就是全面质量管理 7 种工具，什么鱼骨图了，什么这个图那个图你学会了没用，因为人的意识不对，所以我们先要改变这个。
受访者：
德鲁克的书就是很有意思，我在海尔创业时候我才那只有 35 岁，那时候我就说这么乱，那个局面管理理论我得知道一些，就到处找这个管理书，我找到一本是台湾出版的这个德鲁克的书《卓有成效的管理者》当时这个书我看了之后，当然很多观点是我耳目一新，但是我知道当时我触动最大有一句话“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件”那当时我就觉得和我们的观念状况不一样。我们那边经常要开大会。大战红五月，向什么献礼等，是激动人心，但到最后什么都不行，甚至我在工厂待过，我在基层干过，我都干过工人，我都知道那时候，甚至这个活本来应该白天干完，放那，到了晚上挑灯夜战，然后说我们怎么大战。
受访者：
其实还是中国那句老话，预则立,不预则废。导致大家不想干正常的工作，只想干那些这个这出风头的事。所以说我为什么看德鲁克的书，就是因为我觉得德鲁克书里面更多的讲的是观念，他说企业的目的唯有一个正确而有效的定义"创造顾客"这个别的书籍就很难说到。德鲁克认为，企业的目的不是创造利润，而是创造顾客。
（引用：不是为了让老师有工作，而是为了学生有书读才创办学校；不是为了让医生有事做，而是为了病人有病治才创办医院。一样的道理，创办企业不是为了让股东有钱分，员工有钱赚，而是为了解决顾客的需求。企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一份子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。利润不是目的，是结果，是企业满足了顾客需求所得到的副产品。）
到硅谷去，我看硅谷的书，对我触动最大的还是观念，你比方说硅谷一个新产品开发 “如果你推出一个新产品没有使你感到脸红的话，你推出去太晚了” 这和我们的观念正好相反。我们本来的观念是我推出的一定是无懈可击，一定是完美无缺。但是他说你推出去还不能使你感到脸红，你推出去太晚，那我推什么？我赶快推出去，那肯定脸红。为什么呢？我不能够满足所有人的需求。那么还有一个创新的这个理，这个观念。在硅谷说创新是什么呢？
创新就是在悬崖上跳下去，在落地之前你装好一架飞机飞走，要不然你就摔死 。那这就是置之死地而后生。所以我认为这个管理很多书籍不一定看里头非常复杂的东西，就是看这个观点。
其实你刚才说到稻藤和夫，他和我谈过两次，一次在北京，一次在青岛。稻盛和夫跟我说，他说我一开始创业的时候，他创造两家世界 500 强。但是他说我刚开始创业时我真的看不懂那个财务报表。所以他们来给我讲，我就觉得很茫然，但是我就抓住一点，抓住一个根本，他们一下就没办法。
他说你不要给我讲那么多科目，我就知道一条儿成本比现在低多少，利售价比现在高多少。就这两条一拉，中间就是利润。所以你有很多东西，我觉得搞企业千万别弄得很繁琐，最后你自己都糊涂了。你就是抓到核心，抓到根本。
采访者：
大道至简啊。现在管理经常会有很多创新的名词，因为不断互联网发明很多的新的名词。然后大家很多时候去听管理学的课，看管理学的书，最后感觉越记越复杂，那恨不得人类创造了一门新的学科，一门新的知识。到最后很多他已经脱离常识甚至忽略人性，但就是讲了很多特别浮夸的词，就越讲越复杂，越讲越深奥，最后人就感觉迷迷糊糊的那种，有一种作秀的嫌疑了。所以您刚提到，其实不管是现在互联网产品的创新，还是说我们应对传统企业的这种组织架构的管理，其实都是一个，就是自上而下的，大家之间有一个观念的改变。受访人
到最后讲到最后大家都糊住了，不知道该怎么办，但是我认为它一定有一个落脚点，这个落脚点就是你到底是让员工怎么样发展？你到底是每个员工怎么样都成为这个真正有活力的？就像我说这个永恒的活火。就是人的价值最大化，这是最重要。
采访者 ：
张先生的管理哲学中一直反复提到一个，就是把人的价值最大化，这个也是我看今天在访谈之前，我在评论区在刷，很多人说张先生这个海尔管理特别好，世界知名的企业家，就特别想让我替他们问说管理的哲学是什么？张先生一直提到人的价值最大化，所以这一点现在也反馈给各位。当时提问那个，人的价值最大化，就是不管在什么样的企业里头，最终驱动的还是人。你看产品背后是无数个人日夜夜的奋战。