丹尼尔·麦金 Daniel McGinn
《哈佛商业评论》英文版资深编辑，著有《振作：心理准备的科学如何帮助你成功》（Psyched Up: How the Science of Mental Preparation Can Help You Succeed, Portfolio, 2017），本文即摘自本书。
艾瑞卡·加洛·阿利奥托（Erica Galos Alioto）在美国评论网站Yelp的纽约办公室，站在650位销售代表面前，身上穿着一条闪亮的金色裤子，她称这件裤子是“幸运LDOM裤”。LDOM在Yelp是“每月最后一天”（last day of the month）的缩写，但对担任地区销售资深副总裁的阿利奥托来说，这个字代表她必须发表一场演说，鼓励每位销售代表，透过陌生开发电话（cold call）接触七十位潜在顾客，并在会计师结算本月帐目之前完成交易。
她的演说持续二十分钟，先称赞销售团队是Yelp的顶尖业绩创造者。她点名团队中绩效表现最好的人，并建议其他人采取同样的思考模式。她讲了一些故事，并提出问题。
“本单位距离本月目标还差150万美元……现在我们提出一个行动方案，大家要不要执行？”听众给予适度的掌声。她再问一次，音量稍微放大：“大家要不要执行？”响起热烈掌声。
阿利奥托非常用心准备这些演说，以求尽善尽美，因为她知道自己的成功取决于这些谈话。发表振奋人心演说的能力，以激励员工追求更佳绩效，是成为企业领导人的先决条件，但只有少数经理人曾接受过正式训练，学习如何做到。他们的学习方式多半是模仿，像是模仿鼓动人心的上司、以前学校里的教练，甚至是电影中的角色，像是《大亨游戏》（Glengarry Glen Ross）和《华尔街之狼》（The Wolf of Wall Street）。许多人会向高阶主管教练寻求协助，但得到的建议往往是根据教练个人的经验，而不是研究的结论。
然而，的确有一套鼓舞人心的科学。为深入了解有哪些不同的工具，能在关键行动时刻之前提振大家的士气，我广泛访谈商业和其他几个领域里的学者和业界人士。我发现，虽然每一个人都有自己独特的诀窍与技巧，但根据这套科学，大部分的致胜公式都有三大关键要素：提供指导、表达同理心、赋予意义。有关这个领域的最广泛研究，是所谓的激励语言理论（motivating language theory，MLT）。提出这套理论的是美国德州农工国际大学（Texas A&M International University）的夫妻档学者贾桂琳与米尔顿．梅菲尔德（Jacqueline and Milton Mayfield），他们研究激励语言在商业界的应用已将近三十年。他们的发现，获得运动心理学家与军事史学家的研究支持。所有证据都显示，一旦领导人了解这三大关键要素，便可学习如何更有技巧地运用。
三大要素，小心取得平衡
梅菲尔德说明，提供指导就是运用“降低不确定性的语言”。比方说，领导人提供资讯，明确指出该如何完成手中任务，像是提供简单易懂的指示、妥善界定各种任务，并详细说明如何衡量绩效。
“同理心语言”展现你把执行工作的人，当成真正的人来关心，内容包括赞美、鼓励、感谢，以及理解任务的困难度。“我们现在做得怎么样了？”“我知道这是个挑战，但我相信你做得到”或“你的幸福是我的首要目标之一”，这类话语都属于这一类。
“赋予意义的语言”解释任务为何重要，包括把组织的目的或使命，连结到听众的目标。赋予意义的语言常会运用故事，可能是公司中曾非常努力或成功的案例，或是工作如何改变顾客或社区生活的例子。
一场优质的激励演说，无论对象是一个人或一群人，都应包含三大关键要素，但如何组合这些要素才适当，仍需取决于情境条件与观众。执行熟悉的工作的老经验员工，并不需要太多指导；已密切追随一位领导人的员工，也不需要太多同理心语言。赋予意义在许多情况下都适用，但如果任务的最终目标非常明确，或许无需过度强调意义。
举例来说，梅菲尔德夫妇研究加州一家制药业新创公司执行长，该公司的重点产品，是减轻心脏疾病与肌萎缩脊椎侧索硬化症（简称ALS）的药物。公司内许多员工都因这些疾病失去所爱，所以他们对工作带有不寻常的目的性。因此，在所有会员大会中，执行长可轻易采取这样的说法：“我知道，这里每个人都希望能帮忙拯救生命，并让人们的生活更好，这就是我们工作的目的。”
相反地，一家速食餐厅的主管，对兼职年轻员工谈话时，必须更努力把激励语言理论的三大要素，纳入他与员工的谈话中，而不能只是提供指导。米尔顿．梅菲尔德提供一些具同理心的说法：“我知道这个工作很困难；你每晚回家身上都带着油烟味，而且工作到很晚，每天晚上都得熬到半夜才能写完功课。”或者，主管也可以用颇具创意的方式，把员工连结到目的，他可以说：“我们公司的目标，并不只是提供大家快速、满意的食物，也要提供优良稳定的工作，让各位员工能赚钱帮助你们的家庭、存钱上大学，或是在不工作时可以享受人生。你愈努力帮助餐厅达成目标，我们就愈能够继续达成这些目标。”根据梅菲尔德夫妇的研究，赋予意义一向是这三要素中最难做到的。
其他领域的研究，可提供不同的观点，有助于了解激励演说的力量。加州州立大学长堤校区（California State University at Long Beach）运动心理学教授蒂芬妮．瓦加斯（Tiffanye Vargas）曾发表六篇实验室研究与实地研究，探讨在不同情境之下，哪种形式的演说最能激励运动员，其中一些结论，或许也适用于商业界。她的研究显示，对许多种运动来说，教练的赛前精神训话确实有效：90％的球员说他们很喜欢听，65％的球员表示，这些谈话影响他们打球的方式。蒂芬妮发现，如果球员面对的是不了解的对手，或是他们曾以些微之差落败的队伍，他们就比较喜欢资讯丰富的谈话（可降低不确定性）。例如，“我们会以严密的一对一防守，来打败这支队伍。乔，你的任务是让得分后卫无法得分；吉米，你每一次都要阻挡对方的明星篮板球员。”如果是一支不被看好的球队，或是面临一场关键比赛的球队，情绪激昂的激励演说（有更多同理心或赋予意义的语言），可能会更有效。比方说，“我们在这次的锦标赛中，已超越所有人的预期。没有人预期我们会赢，但我预期你们会赢，我知道你们会赢，你们必须赢。为了你们的队友，为了你们的球迷：因为你们值得这场胜利。”
*队军**里的演说也会用不同的组合比重，来运用MLT的三大要素，虽然使用的术语不同。前美国海军陆战队军官、《出战训词：战斗领导人的修辞》（Battle Exhortation: The Rhetoric of Combat Leadership）作者基思．耶林（Keith Yellin），分析古希腊与罗马以来的战前演说，包括文学作品里的内容，像是莎士比亚《亨利五世》（Henry V）中的〈再一次冲向缺口〉（Once more unto the breach）演说，他发现将军们经常提及23个“常见议题”。这些议题包括提供指导的语言，像是“遵照计划”，但大多数主题都是诉求士兵的理性（例如比较部队的较优异战力与对手的孱弱兵力），或是情感（像是说上帝站在他们这一边，或者强调敌人的邪恶）。既然士兵即将冒着生命危险，指挥官强调这场战役的崇高目的，以及为何冒这个险是值得的，都是很合理的做法。
同时，耶林也观察到现今的战前演说，已不像过去的战争那样普遍，而且三大要素的比重也有变化。部分原因是，现在的*队军**都是秘密出击，没有机会发表演说，但也是因为他们现在更专业，大部分都是自愿入伍的职业军人，并不是民兵或被征召入伍的人。慷慨激昂的激励演说或许仍对新兵有好处，但老兵早已熟知目的，也不需要同理心。
在伊拉克与阿富汗指挥特别行动的退役四星上将史坦利．麦克里斯托（Stanley McChrystal）也附和这项观点，“如果你曾在最近这场战争中，与三角洲部队（Delta Force）、陆军游骑兵（Rangers）或海豹部队（Seals）一起出任务，会发现我们每晚都在打仗，”他说：“所有事情进展非常迅速，他们都非常专业。”然而，在他早期带领年轻士兵的军旅生涯中，仰赖较多的是情感与意义：“在（出任务前）的最后三十分钟左右，重要的是建立信心，以及对彼此的承诺。”他说自己通常会从提供指导开始，像是“这是我要求你们去做的”；但接着很快会切换到赋予意义，像是“这是它为何重要”；再来是同理心，像是“这是我为何知道你们做得到”，以及“想想看你们过去共同完成的事”；最后，以重点摘要做总结，像是“现在我们一起去做吧！”
所有这些研究与流传的故事证据得到的结论是：任何情况下的领导人，都必须了解激励语言理论的每个要素，并知道在适当的时间，强调适当的要素。
把理論付諸實行
Yelp销售主管阿利奥托从未看过梅菲尔德的研究，但她似乎以自己的方式运用这套架构。她从同理心开始：感谢整个团队的辛勤努力、列举表现特别优异的个人与小组，并强调如果一位Yelp销售人员可以缴出亮丽数字，所有销售代表都做得到，因为他们拥有类似的技巧与训练。在看过阿利奥托的演说稿之后，梅菲尔德特别指出其中一句：“无论本月份到目前为止你发生过什么事，今天你都可以创造成功的一天。”接着，她转换到提供指导，提供基本资讯概念的见解，这通常是谈到拥有正确心态或行动决心。举例来说，她请销售代表把当天的一项目标，写在一张便利贴上面，并黏贴在自己的电脑上。
阿利奥托以赋予意义做总结：一声情绪激昂的呐喊，把LDOM连结到更大的目标，让团队斗志高昂：“你每次赢得企业主的心，不只是在帮助自己，也在帮助你的团队、帮助整个办公室、帮助公司，以及帮助Yelp到达它想去的地方。”梅菲尔德提到阿利奥托可以更进一步，把销售代表的工作，连结到Yelp如何借由提供餐厅与其他公司的推荐与评论，来改善最终使用者的生活。但整体来说，他们对阿利奥托激励销售团队使用的语言，给予高度评价。
但值得注意的是，阿利奥托的指导、同理心和赋予意义，并未因销售人员回到座位而停止。在演说过后，阿利奥托巡视销售部门，与超过一百位销售人员个别谈话，继续运用激励语言理论的各项要素。在一次对话中，她告诉销售人员，如何促使犹豫不决的潜在顾客成交。对另一位正要打电话给汽车技师的销售人员，则谈到那个产品类别的各种具体细节。而在其他对话中，她设法提升销售人员的信心，或是重申团队的目标。
在那天结束之前，纽约办公室的销售人员已销售145万美元的新广告，达到他们的目标，距离当月的“扩大目标”仅差五万美元。许多销售代表达到他们的BME，就是Yelp所谓的“最佳销售月份”（best month ever）。
激励人们相信自己
很难断定阿利奥托当天早上的演说，以及后来的一对一谈话，对那天的销售结果有多大影响，但她觉得那天是成功的。“我的演说并没有任何开创性，却能帮助他们以不同的方式，来思考他们目前所在的位置，以及他们能做到什么，”她说：“我试图让大家了解，他们有能力控制自己的生活。”
吴佩玲译自“The Science of Pep Talks,” HBR, July-August 2017
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