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未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。
企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。
作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为也越来越关注供应链对社会、经济、环境的影响，关注供应保障和供应风险，关注供应链的合规性和可持续性，致力于构建可持续发展的供应链。
在这个实践过程中，华为有许多的经验值得企业借鉴与思考。
在华为曾任供应链总监，产品可供应设计首席专家，供应链全球化变革、数字化融合设计变革项目经理的殷绍伟，发表其在华为20年供应链的一线实践与探索经验。
精益遇到供应链，是在巴西华为掉到的全球化泥巴坑里。
相比中国大部分企业， 华为很早就开始重视供应链。
IBM顾问指导下的两大变革， 一个是IPD（集成产品设计），另外一个是ISC（集成供应链）。
即使这样，在巴西华为我们还是一下子掉到了坑里。在华为不都是鲜花和掌声，我们也遇到了很多挫折和失败。这些挫折和失败，也许更值得复盘和思考。
中国经济和企业管理进入了新阶段，需要从产销研单点线性竞争走向供应链系统协同。
但情况并不乐观，供应链管理多少有点“精神分裂”。
粗看，数字化、智能化技术手段满天飞，精神上已云化飞升。
细看的话双脚还在泥泞里挣扎，身体跟不上灵魂的节奏。
变革不是人云亦云，生怕落伍而凑热闹。不能像华为一样经受了供应链的生死考验，才认识到它的重要性。兵马未动，粮草先行。无论在商场还是实际战场，很多时候打的就是背后的供应链，是*器武**、*药弹**供应和人员机动能力。
战争场景在变，大规模阵地战、海陆空多元化协同作战，以及闪电战、灵活穿插运动战、数字化信息战等，不同场景下作战模式和供应链有很大不同。但不少人不懂场景已经改变，来来去去还是传统阵地战的三板斧，堆人堆资源被动解决问题。
模式不对，就靠救火来弥补，电话邮件满天飞，拉通对齐端到端，这边好不容易搞定供应商，那边客户需求又变了，最后一堆库存砸在手里。
供应链就这样被裹挟在中间坐“过山车”，忽上忽下，循环往复，被折腾得七荤八素。折腾几年人就麻木了，兵来将挡，水来土掩。供应链本应主动规划设计、运筹帷幄，却被干成了救火的夜壶：平时不被重视，着急的时候才被拉过来救火。夜壶做一年和十年都差不多，没什么前途，唯手熟耳。
马丁.克里斯托弗说：“未来竞争是供应链之间的竞争”。
以前我也是人云亦云，其实并没有多深的感受。直到掉到坑里痛过，我才真正理解它的意思。好不容易从坑里爬出半截，想把一路摸爬滚打的实践思考分享出来，给在供应链探索路上的同路人参考，希望能够为中国企业的供应链管理进步出一分力。
2G GSM的曲折探索与
规模化供应挑战
现在说起 华为无线产品5G（第5代全球移动通信系统） ，大家都竖大拇指。
其实华为的无线产品也有它曲折探索和艰难突破的过程。
作为无线2G GSM（第2代全球移动通信系统）的供应链小兵，我有幸见证了这个过程。当时无线连年亏损，向公司借钱发奖金，压力很大。
任老板有机会就念叨着无线什么时候还公司钱。我作为生产工艺人员，大部分时候都被问题追着屁股跑，经常被动救火，并不因为在供应链管理部就懂供应链管理。
多年后复盘才发现，我们搬的砖，包括极简工艺技术突破、质量前移和海外生产布局等，都是在构建无线千亿级规模化供应链的“教堂”。
复盘对比苹果、特斯拉等伟大企业，才认识到ECRS ROOT（深度极简设计方法）对规模化供应链的价值。
泥坑里的巴西华为与
全球化供应链
华为的无线产品快速增长，实现全球突破。
2007年底我被派到巴西，负责海外生产布局。巴西的海外生产费了很大劲被建立起来，却始终不温不火。后来发现海外生产不仅仅是海外工厂管理的事。
它还需要税法政策解读引导、销售协同、本地合作伙伴管理，产品供应、销售、税法等集成方案设计，以及最终收益闭环的端到端管理能力。 在国内理所当然的事，到了全球化场景都可能是坑。
海外生产终于开始走上正轨， 供应和销售又经常“吵架”。今天你抱怨我欠料，明天我抱怨你压库。 很奇怪，问题总解决不了。后来慢慢发现是因为语言没对上，长期各说各话。
2010年我们从本地编码清理开始，分产品梳理区域产品配置主数据，对齐语言后问题得到明显改善。
然后，我们推行场景化集成业务方案、集成配置数据设计、配置打包、配置拉通，一步一步把巴西华为主干数据流与业务价值流打通了。
数据是连接业务流和信息流，连接实体世界和虚拟世界的关键。
我们以数据为抓手打通业务流和信息流的“任督二脉”，端到端价值流高效运转。巴西还是那个巴西，原来亏损得连奖金都发不出，供应链被人诟病和挑战，变革成功后收入盈利大幅改善，供应链也成为巴西华为的核心竞争力。
巴西华为遇到的问题，是华为供应链走向全球化场景遇到的共性问题。只是巴西商业环境让问题更早暴露。
2012年开始，我边干边总结，把实践和思考分享到3MS（华为内部知识社区），供其他同事参考。
用笔思考，比用脑思考更系统和深刻。总结中我意识到，这不只是华为，而是中国企业在走向全球化过程中可能会遇到的共性问题。
中国企业这么多，全球化企业却非常少，是产品不行？
不是。是销售不行？不完全是。
很多企业全球化失败是因为供应链。国内习惯使用的三板斧，到了全球化场景失效了。很多企业意识不到这些问题和风险，不提前准备就仓促出海，遇到问题临阵磨枪，于是手忙脚乱稀里糊涂地败下阵来。
产品设计中给精益供应链
插上数字化翅膀
数字化是大势所趋，如火如荼。
2016年我回国参加数字化融合设计变革项目，希望在产品设计源头构建精益，给精益供应链插上数字化翅膀。
我是个慢性子的人，但刚回国也有点着急。
大家都在说数字化、智能化和无人工厂等，让我觉得自己落伍了。
但我又有点兴奋，觉得巴西华为的全球化供应链是在“补课”，这次数字化供应链的探索突破。
中国企业终于和全球一流供应链管理同行站在同一条起跑线上了。
但数字化却没那么简单，无论是实物流还是信息流，如果没有精益，给胖子插再多的数字化翅膀，再怎么扑腾也飞不起来。
大道甚夷，数字化难是因为方法不对，容易走岔路上去。这几年我们归本溯源，针对不同产品规划不同理想供应模式， 从产品源头，从更基础的简洁化、精益自动化开始，然后再说数字化、智能化。
从源头和基础做起，看起来不高大上，但有效。我做了2年融合设计变革项目，然后“自己吃自己狗粮”，在存储和能源产品落地。我对存储产品的目标是生产成本减半，供应周期减半，大家说这太理想化了。
一年多时间，通过融合设计V6版本，这个目标一步步实现了。
而且大家发现，从产品源头入手没想象中那么难。这个版本成为明星产品，竞争力上了个大台阶。
领导说能源产品问题多，我说问题就是机会，面向未来百亿美金规模化、全球化、数字化供应场景设计理想供应模式，制定挑战目标和分阶段路标。
有人一看，说我们这是吹牛。殊不知只要改变了模式，这些看起来不可能的目标都有些过于保守了。经过2年时间，逆变器等模块类能源产品逐步落地，柜式能源产品持续收敛，最困难的数据中心能源建筑级产品也取得了从0到1的突破。只要不急功近利，不来回折腾，应该说能源产品已经从坑里爬出小半截了。
供应链是重实践的管理科学。
实践证明，数字化不能急功近利，而要拙速胜巧迟。
从产品源头，从精益开始，正本活源，全球化、数字化供应链会更早成功。
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