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今天和大家说说人力预算，很多HR不爱作预算，觉得简直是浪费时间，被迫作了执行起来也是随意性大的不得了。还作它干嘛呢？
其实预算对于HR来说是个彩蛋，一定要把它利用好！
人力预算可以简单分为2种类型，规范企业型和小公司随意型，本文就说说随意型的这点事。
随意型分为2种：
1、有点底子型：这里的底子指公司有一定的核算能力，历史上也积累了一定的可查数据（数据可查而不是在脑子里）。利用之前的数据，最好是连续3年的数据作为基础，再对新的年度假设预估，向上或向下调整每个项目，制定出来的预算。
一般的公司在操作上就是用当今年度实际发生的，设想个新目标，比如增加15%。
2、一张白纸型：适合于新创业公司或者新设定的部门，没有任何历史数据可供参考，怎么办呢？不能作预算了嘛，当然可以作，新项目小公司也可以进行预算管理，（宽泛预算）我们后面说下宽泛预算的好处。
白纸型预算首先确定预算的项目，就是预算包括哪些项目，比如月度人员工资、社保成本、福利成本、招聘费用、培训费用、企业文化费用等等。这个时候可能会出现丢项的情况，没有关系，预算本身就是一个不断完善的工作。然后通过回顾、对比和预测分析来不断修正。
人力资源预算在编制过程中的重点难点
（一） 谁来主导
制作人力预算的主导人必须是HR，如果这个工作交给财务或者业务线去主导，预算就变成了核算和部门计划了，尤其是让业务部门主导，会让预算失去公司角度的管控作用，也是了HR的一部分价值，为了饭碗也要来主导。那么老板适不适合作主导人呢？答案是肯定的，适合。这个时候就由HR来作技术和推进实施的工作了，因为预算工作的职能职责是真真实实的要干的，一把手担任负责人，也充分体现了重要性。HR具体负责预算编制的发起，制定时间计划，预算模版和编制方法，进行预算填写的辅导和跟踪，信息收集与汇总等等。
（二） 数据的由来：
如果是独立公司，由各部门负责人提供本部门的预算数据。如果是集团公司，下属公司的总经理和HR都是所属公司预算编制的直接责任人。
（三） 做预算开始的时间
大部分公司的财务周期都是以自然年为周期的，预算开始启动的时间一般会放在10月开始，公司规模比较小的化可以在11-12月进行。
如何分工实施
大体上可以分为两类工作，一是人力资源部自己处理的数据，一是需要其他部门支持填报的数据。比如人员需求计划部分由各单位提出，工资社保由人资部填报。这个时候一般也伴随着下一年度的绩效目标的讨论和确定。比如业务部门人员预算增加30%，对应的销售目标也会由成比例的增长，HR在收到部门预算时需要将绩效数据和人员数据比对审核，这也是体现岗位价值的地方，此时不说话更待何时呢。
最后说说宽泛预算的好处：
何谓宽泛预算，就是预算制定的严谨程度不够，公司对预算的重视程度不够，涵盖的项目归类准确度不够。
有这3个不够还作预算干嘛？
其实很多公司制定预算首先解决的是有没有预算的问题，预算也可以认为是前置目标管理的一种手段，是一种计划工作的体现。对于小型公司来说，业务变化比较快，人员因业务的调整幅度也比较大，因人设岗设薪资也时有发生。所以HR在编制和执行预算的时候需要清楚的知道预算的作用到底在哪里。
不用纠结细节，先让老板有管理和规则的这根弦，通过预算为抓手，逐渐的传达PDCA的理念。宽泛预算就充分给了经营层一定的灵活度，又适时的引入预算管理。所以就算在日常的执行中有种种的不如意，也一定要坚持将预算工作进行下去。
为什么坚持，还因为这是一种让你更好推进其他的工作，体现岗位价值的彩蛋工具！