2月24日（上周五）晚间，环球雅思的员工收到了培生中国零售市场负责人科大卫的邮件，邮件告知他们：“培生要把环球雅思卖了。”
5年前，当踌躇满志的培生收购环球雅思时，环雅刚刚在纳斯达克上市一年，许多员工最早都是在媒体报道上得知这一消息的，他们表示难以接受，不满和不安开始在公司内部蔓延。而如今，接到通知的员工们平静了许多，毕竟2011年至今，环球雅思的直接掌舵者从张永琪变成了一系列职业经理人——黄娴、萧洁云、冯一意、Soo Kang——就像走马灯似的一直在换。而过去的2016年，高管离职也已成常态，比如加盟小站教育的名师刘薇，加盟学为贵教育的王陆等等。
对于环雅出售的消息，刘薇凌晨在朋友圈连发数条消息——
“6.35亿英镑利润，Pearson，让人忧愁之后还是忧愁。环球的明天，华尔街的明天，都在培生这个比任何同领域公司都大的教育公司（同时又最资本导向的公司）里前途未卜、扑朔迷离。后面会是个什么局，who knows？and who cares?”
“经历了环球崛起，上市，私有化，被培生收购和业务整合。整个过程很多事情都历历在目。说句真心话：环球是这个行业最实干和最具执行力的公司，培生落地的水土不服，在整个环球乃至华尔街都过于明显，信号早已埋下。但此刻我最大的感叹，不来自出售或待售，而想说这是一个巨大的暗示：未来的教育市场是科技和技术的时代。留学培训、成人英语、少儿教育、小学课堂，都已经被逐步渗透，K12还在人口红利期第一轮上升螺旋里，但还远吗？线上与线下的逆转，很可能就在很近的某个时刻轰然来临。而一旦这个时间点到来，又有几家online company是ready的呢。”
迷茫的环雅何处去？培生又将如何扭转自身的颓势？
第一部分 深夜通知：培生要甩包袱，环球雅思寻找卖方
“培生已经启动一项工作流程，为华尔街英语寻找潜在的业务合作伙伴，以及出售环球雅思的可能性。”柯大卫的邮件开门见山，“这个宣布体现了培生的战略。培生的战略是重点发展其在教育行业的核心竞争力——即由技术和服务驱动的内容和测评服务，此举也是早前公布的简化公司业务、重新评估全球市场零售业务计划的延续。”
对于近三年频频售卖资产甩包袱的培生来说，每一次的告知都更加驾轻就熟，有意思的是，被培生卖掉的资产，首当其冲是那些曾经花重金买回来的公司。对于环雅，培生的评价显得客气又态度鲜明：“环球教育在中国的教育行业中非常成功，享有很好的品牌声誉。然而我们认为环球教育的业务与目前培生的战略方向不一致，不能与培生的核心业务一起位置带来合力，产生规模效益。”
邮件告知，出售的工作流程刚刚开始，预计将持续2017年的大部分时间。
业内多位接近环球雅思的人士告诉鲸媒体，其实环球雅思被卖其实在意料之中，因为传闻从去年四季度起就已经在市场上传了。有消息称环球雅思创始人、现儿童STEM教育公司鲨鱼公园CEO张永琪或重新成为接盘者。不过张永琪表示： “大家问我接不接手，还没想好，也不确定，条件也不知道如何开始，一切都还未知。”
遥想2011年底，培生宣布以2.94亿美元的价格收购环球雅思，环雅股票曾大涨近100%。这两个上市公司在境外的收购交易一度被写进商学院案例中，交易所释放出的信号是“强强联合”。当时双方的设想是，退市后环球雅思可以避免中概股在美股市场上被低估的窘境，以及VIE政策的不稳定性隐患，也可以借助培生的教学内容、技术、资金取得新的发展；而培生通过收购环雅，可进一步拓展旗下华尔街英语在中国职场人士英语培训市场中已形成的网络规模，并使培生在中国已有业务的城市数量从8个迅速增加到60个。
从2011年底至今，关于环雅的新闻，除了在培生技术和资金资源支持下，其对线上线下混合式学习进行的探索以及对留学语培科目的拓展外，见诸媒体最多的新闻就是直接分管的掌舵者又换了——
2013年12月19日，关于总裁张永琪已经离职的全员邮件是由黄娴发送出去的，时任培生大中华区总裁的黄娴参与了培生收购环雅以及初期融合改造的过程，彼时环雅的创始人张永琪已在一个月前离职了。2014年6月黄娴离开培生加盟启德也是后话了。
2014年2月，萧洁云这位拥有TMT从业背景的SAP前中国区总裁、全球高级副总裁，就任培生大中华区董事总经理，7月份关闭了2008年收购的戴尔英语。2014年10月，原双威董事长冯一意正式就任环球雅思总裁，在加入双威教育之前，冯一意曾在通用电气以及知识宇宙公司任管理层。2015年底，冯一意开始休假，他的工作由萧洁云接管。
到了2016年3月，培生决定将旗下的华尔街英语和环球教育并入新成立的中国零售业务部门（DD中国），并由华尔街英语中国总经理柯大卫（David Kedwards）担任该业务的负责人。一个月后，韩国人Soo Kang正式上任环球雅思CEO，此前Soo Kang曾负责培生在南亚的出版业务。
这5年多以来，这桩交易落定后，环雅“水土不服”、高管出走、转型不畅、发展遇瓶颈等声音不绝于耳，这显然是偏离交易双方原本设想的。
2016年初，培生在2015年度年财报里披露，2015年环球教育实现了营收上的增长，但因为定位更多转向深入的高级课程、小班教学和一些新产品，导致注册学员数下降6.5%至8.511万人，而2014年环雅的学生注册人数还增长了7%（达到11.7万人）。彼时，对于环雅的业绩下滑，培生集团聘曾请德勤对环球雅思及所处市场进行调研。调研显示，国内出国语言考试培训行业仍处于高速发展阶段，环球雅思依然具有强势的品牌效应，尚有扭转颓势的发展空间。
而2016年上半年培生半年报称，在中国地区，华尔街英语的增长一定程度上被环球教育的下滑所抵消了。此后的三季度报中，培生一改乐观态度，称英语考试线下培训开始逐渐失去市场，因为更多人选择线上成人英语培训和英语软件。
到了2017年2月底公布2016年财报时，伴随着培生营收利润继续双双下滑的消息，环球雅思被出售的传闻也尘埃落定。
2016年，环球雅思营收规模为6亿元左右。在环球雅思上市之前，雅思培训业务的市场份额曾超过新东方成为市场第一，在被培生收购时，有数据显示其雅思品牌关注度也超过新东方。然而几年之后，行业格局发生了巨变吗？“表面上看，留学语培市场格局变化不大，线下大概是新东方第一，环雅第二，朗阁第三，后面还有新航道等，另外启德、澳际等留学公司也在做。但是实际上，环球雅思面临着很大的挑战，但这几年的转型似乎走得很艰难。”有不愿具名的资深业内人士告诉鲸媒体。
从鼎盛到落寞，培生和环球雅思的联姻，给行业留下了怎样的思考呢？
第二部分 迷茫的环雅
1 . 加盟问题埋下隐患？
“得到（要被卖掉）这个消息没感觉很奇怪，原因在于被培生收购前环球雅思本身的业务就没那么扎实，所以会有这个隐患。”接近当年培生收购环雅交易的投资人G先生如是对鲸媒体说。
“首先在环球雅思上市时，很大收入是靠并购加盟校做起来的，环球雅思有众多加盟校，和全部做直营的新东方不同，所以成长脚步不太扎实；其次，环球雅思巧妙地赶上了 2010 年 那一波资本的浪潮， 2008 年金融危机后资本比较看重教育资产，环球雅思在巧妙的时机引入了能够帮它在美国上市的资本和获得扩张资金的实力，终于在 2010 年上市。”
G先生表示，用历史眼光看，任何资本市场上都有基本面好的股票和没那么好的股票，即使是同一波上市公司也并不是每个都有好的表现，要看经营能力、业务基础、团队的管理水平。资料显示，2006至2007年有新东方、诺亚舟、双威教育、弘成教育等公司在美上市，但最后诺亚舟和弘成教育在2014年私有化退市，而双威股份先退至场外交易而退市；在2008年到2010年，先后有正保远程教育、中国教育集团、安博教育、环球天下、学大教育在美上市，但除了正保远程至今仍在美股外，中国教育集团和安博教育分别在2011年和2014年退至场外交易而退市，环球天下于2011年被收购而私有化退市，学大教育因私有化回归A股于2016年退市。退市原因各不相同，有因为公司业绩问题和贪腐问题，也有管理层回购和其他资本运作等原因。
有曾就职于环球雅思的人士向鲸媒体回忆，环球雅思卖给培生前后，内部的派系之争非常严重，财务操作漏洞等问题频频被爆出。
虽然从2007年到2010年加盟店的数量均为直营店的5倍左右，但特许经营费在营收中的占比却逐年下降，2007年为11%，2008年和2009年分别为3.5%和2.3%，而到了2010年则降至2.8%。当时环球雅思的思路是：直营校贡献营收和利润，加盟校的意义在于区域扩张、跑马圈地。
为了控制加盟质量，在上市前，环球教育和软银赛富规范了加盟标准，把全国划为ABCD四类城市，加盟费也依次拉开档次。环球雅思每年的营收增长都在50％左右，加盟费每年也上调30％以上。根据2010年披露的加盟资金要求，A、B、C、D类城市的加盟费分别是三年10万、8万、6万和4万，其中A类城市还要交年营收3%的服务费。
上市前夕，环球雅思收购加盟商，则采用“现金+股权”的形式，让加盟商持有公司股份，不过加盟校管理团队要和学校绑定三到五年，环球雅思还进行了业绩对赌。在软银赛富帮助下，环雅在多地收购加盟校，最大的一桩并购涉及金额约2000万人民币。这几个加盟分校的年利润都超过百万，有的接近千万，是当地最大的雅思学校。
招股书显示，收购加盟商的“效果”是：2008和2009年，环球教育的教育服务业务收入（主要由直营点贡献）同比分别增长79.31%和54.68%，而集团总营收分别增长69.07%和50.47%，营收的高速增长与采取回购特许经营权，将优质的加盟教学中心转化为直营教学中心不无关系。因为收购后，加盟校的所有营收和利润都将归入环球教育。
环球雅思前内部人士透露，之所以大肆收购加盟校，也是因为环雅和软银赛富之间存在对赌，要求环雅的营收在2006年的2亿元左右增长至2008年的6亿元左右，意味着每年要保持40%的增长率，压力很大。由加盟商“改造”而来的校长，沿用原来的管理团队，也给后期磨合埋下了隐患。除了上市前“重销售刺激增长”之外，甚至到近几年，环球雅思分校校长“跑路”的新闻还见诸报端，但环雅官方并不承认这些跑路公司的品牌资质，其中也足见加盟历史遗留问题影响之深。还有消息称，现在环雅旗下学校亏损数甚至达到一半，但官方并没有证实。
“环球雅思上市之后的一年，股价暴跌，市值比IPO首日跌去一半还多，那些后来拿到期权的员工还有转为直营的加盟商意见很大，因为股价和期权价格差不了多少了。”前述人士透露，这也是公司内部矛盾逐渐激化的原因。
2 . 业务线延伸拓展不力？
前述人士扼腕，环球雅思还面临另一个核心挑战是，雅思的业务早年一方面靠名师和营销起家，一方面靠加盟起家，业务确实不够夯实。而且早年业务单一只有雅思培训，后来想向多元化发展却一直不太成功。
事实上，业务向多元化扩张和收购加盟校一样，都是环球雅思在冲刺上市前张永琪所考虑的。2007年开始，环球雅思增开多条业务线，这些业务除了已有的留学业务（五湖中视留学）包括多语种业务（收购了上海法语品牌凯育），还有游学业务、K12业务以及职业网校。但是2008年金融危机之后游学和留学项目不温不火，K12业务也因为基因问题被迫停止，而收购过来的业务和原有团队也出现磨合问题，因此这些业务后来在二级资本市场都没有给投资人带来惊喜。
上市之后，环球雅思业务单一的问题常常让海外投资人担忧。一方面，路演过程中认购的投行就频频更换。另一方面，投资者电话会上，海外投资人对雅思培训商业模式的可持续性提出了质疑，美国投资人无法理解雅思考试在中国具有刚性需求。
2011年在环球雅思上市时，张永琪曾向媒体透露，环球天下的核心产品是出国考试培训，还可以一提的就是环球网校（环球职业教育在线），占了公司收入的接近15%。另外还投入了针对青少儿的“疯狂科学产品”，把英语和科学教育结合起来。
但在被培生收购的两年后，2014年，培生把业绩还不错的环球网校出售给了欢聚时代（YY）旗下的100教育，售价1.2亿元，只保留了环球在线（环球网校中的在线英语培训业务）。2015年环球在线转型，号称将给平台上的名师70%到100%的基础提成，并将老师分为四个类别，还推出了APP让学员进行人机对话、模仿跟读等完成口语的训练——不过，从发展看，环球在线始终也是不温不火，平台上的名师也流失严重。
至于青少年业务，日前鲸媒体咨询环球雅思负责加盟的部门被告知，环球青少儿国际英语、环球朗文少儿英语和疯狂科学儿童科学俱乐部都在招加盟商，在北京要加盟做青少儿英语和疯狂科学前期至少需要投入150万，二线城市为100万左右，三线城市70到80万左右——加盟费不菲，但这些业务的声量显然不及竞争对手。令人感慨的是，张永琪现在办得风生水起的、紧锣密鼓招揽加盟的鲨鱼公园，正是受到疯狂科学业务的启发。
“ 2010 年和环球雅思竞争的对手里，如新东方，到现在已经有了自己业务的‘三驾马车’，原核心业务（留学及语培）稳定增长的基础上又增加了两个势头强劲的业务（泡泡、优能）， K12 业务收入已经贡献半壁江山了。”投资人 G 先生说，放在 2017 年看，环球雅思出国语培的核心业务竞争优势受到的挑战越来越多了。
关于现在留学考培市场，老查留学创始人张超介绍，培训和留学市场的变化是紧密相关的。在9·11事件之后，英联邦留学崛起，雅思在整个语培中的比重比较大（英国、澳大利亚、加拿大等都认可雅思，考的人多）。但是随着时间的推移和美国政策变化，现在中国留学人员里有近40%的人去美国，美国不是不认可雅思，但是雅思的区分度比较低，有的学校不认可。在整个语培市场中，除了雅思托福之外，SAT、ACT等等考试也在崛起，导致现在雅思在整个外语培训市场比重不到三分之一。环球雅思是借着从前那股东风起来的，而现在雅思在环雅的份额很小，而且其托福、 SAT 、 ACT 业务竞争力没有那么明显。
张超还强调，在线教育对雅思培训的冲击极大。“因为雅思考试的客户群体经济实力相对托福考试的群体差点，他们不想在培训上花太多钱，自己也有一定的学习能力，所以会选择相对便宜的在线课程或类自适应学习工具等。所以互联网对雅思的冲击是最大的，其他的托福、SAT还不是那么大。环球雅思受到在线教育影响较大，而它却没做好线上。”
2015年8月，环球教育破天荒地再次宣布要重新开拓K12业务，涵盖K12同步辅导、线上翻转课堂、学涯规划、国内国际夏令营、升学留学服务等，瞄准留学低龄化的趋势，采用混合式学习的方式。混合式学习模式推行的底气是2014年、2015年环球雅思陆续发布了Approach雅思课程体系、A-Level项目和新的托福课程体系Achieve，采用“线下教学，线上辅课”的形式，可以提供课程咨询、练习题库、模拟测试、同步课堂作业、老师手工批改并给出评语，课跟踪学生学习效果、制定学习报告等。而环雅的O2O学习平台My IELTS Lab、My TOEFL Lab等是基于培生推出的英语学习平台My English Lab的课程体系。
但目前看来，环球教育对 K12 业务的推动力度似乎后劲不足。“被纳入环球雅思体系之后，不像一个独立的公司战略考虑那么完整，进取心也不是很强。” G 先生评价。
3. 融合遇阻人心不稳？
出身草莽的环球雅思嫁入豪门贵族培生家中，基因和文化的差异本来就是具有戏剧化色彩的。而且培生是从 2008 年就已经开始追求环球雅思，还和新东方成为“情敌”。
上市前夕，环球雅思才在软银赛富督促下引进了外来的首席财务官，此后匆匆忙忙地改造信息系统，打破了以现金结算的传统，并建立了老师、学生的数据系统——这也是中国民营培训机构的一个缩影。
2012 年被培生收购后，财务、信息规范化以及和培生体系打通的工作还在同时进行。2012年，环球雅思移交了财务管理权，并且得到了校区统一升级装修的礼遇。2013年起，培生要求环雅提高财务精细化运营制度，每年一次的预算升级为每周一次，类似客户维护经费这样的费用也逐渐取消。而培生也要求环雅总部对各校区进行收权，原来校长在一个区域内拥有相对独立的财务、人力、业务审批权被收回来，各地区分校之间的校长会更换；另外，培生提出要对加盟校的整个财务、信息、报名系统进行信息化管理，而这些管理以前主要用在环球雅思的直营校里。这些都跟此前的管理风格大相径庭。据说在未来发展战略上，培生希望环雅专注于英语语培，并砍掉非主营业务模块，这也跟想继续发展多元化业务的张永琪产生了分歧。
2013年底张永琪离开之后，环雅和培生的磨合还在继续，2013年10月英国培生集团上线了全球员工在线学习和培训系统Milo（中文名：脉络），包括环球雅思、华尔街英语等培生旗下所有品牌都使用该平台。2014年，新官上任三把火的萧洁云关掉了戴尔英语，同时梳理构建出四个业务支撑团队（人事、财务、技术、运营维护），这四个支撑团队以业务伙伴的形式辅助每个品牌的运营，培生每个品牌都使用“垂直+区域”的矩阵式管理。之后上任的冯一意则更多地强调环雅要定位于留学语培行业的高端机构，并推出托福、ACT、SAT等课程，剑指北美市场。
2015年7月，环雅划分出包括北京、上海、华北、华南、华东、中西部在内的六个大校，每个区域由大校校长负责，原来分管华东、华南校区业务的副总裁兼元老张晓飞离职。到了 2016 年，有消息称营收占比 70% 以上的几大校区（北京、上海、广州、深圳）校长悉数离职。另外，培生一直希望整合其在中国的培训品牌，但华尔街英语和环雅这两个品牌本来交集就小，两者整合起来更是诸多麻烦。
……2011年这场婚姻达成时，张永琪以为环雅能因此摆脱内外困境，获得新的发展机遇，然而随着他丧失对这个企业的战略发言权，正如G先生所言，环雅也成为了一个跨国教育公司的一个品牌而已，如今被出售也只是服从培生大战略要走的一步棋。
“以我对民营教育企业的了解，根子里必须有像张永琪那样实打实的管理，他曾经连教室里有没有开灯关灯都要管……创始人还是要在管理层里面有主导地位，不然驱动企业继续发展挺难的……”张超感慨道。
有不愿具名的环雅元老向鲸媒体感慨，从环雅现在困境看，可以得出这样的一个教训：
尽管教育培训行业是进行商业化运作的，一个大中企业仅靠人治没有制度不行，但“还要用人的体温来温暖”，冰冷的机器化的制度肯定不能经营好中国民营教育企业。因为教育行业的每一个环节都代表了人的智慧，就算是一个简单的市场营销动作，或者一个校长的管理中都体现出这种智慧，过度森严的制度，在中国的教育体系下很难获得新的发展。培生负责复杂的人力管理制度以及缺少人文关怀，决定了环球雅思很难有新的发展。据称，环雅后来战略上、市场上的动作迟缓，也跟被收购后太多职能部门干涉管理业务有关，业务部门的员工显然心存芥蒂。
更有参与了环雅与培生融合过程的人士Z坦言，2013年和2014年环球雅思的增长还一度达到40%，说明环雅和培生一度能实现相互帮助一起成长。因此，外企要在中国本土上经营培训业务并不一定会遇到“水土不服”，根本的问题不是国际公司整合不了国内公司，或国内公司一定融不进国际公司，而是跟近几年培生大中华区管理风格和文化有关。
据了解，后期直接掌舵环雅的管理者多从 IT 界出身，虽然也在国内有丰富的工作经验，但在公司治理时难免“隔行如隔山”， IT 行业的管理模式推行到教育行业有些牵强，管理的跨界或增加了磨合的难度。值得注意的是，从2013年开始，培生全球多个大区都更换了总裁，这些高管多为IT背景。
4. 谁是接盘侠？
5年多的婚姻将宣告结束，环雅的出售事宜已交由独立投行Moelis＆Company负责。
在G先生看来，交易肯定已经开始谈了，不过这种规模比较大的交易过程更复杂，不会完成得特别快，在财务上、人事上、业务上、区域上、权益上的事情都要考虑得比较周到。“依然有品牌效应的环球雅思应该不愁卖，关键看价格了，像很多老牌教育机构想借壳在国内上市，但是被原有资方转手之后价格太贵了，所以导致的结果是借壳时价格不好谈，但还好培生买入环雅时价格并不高。”
“从培生要清除不良资产的角度看，卖的价格可能不会特别高，不会有很高的预期，把待发的工资等东西包括进去的话，就是甩包袱。”G先生说，培生收购环球雅思时，一定认定了是好资产，现在出售，一定程度上认为是不良资产，一进一出，环球雅思的价值发生了很大变化。对于要轻装上阵转型的培生来说，眼下抛出不良资产很正常——可以拓展的判断是，国内的教育资产不管是好还是不好，流动性在慢慢起来了，国内的上市公司上市的窗口没完全打开，流动性不太好，但海外资产的流动性还是比较好的，对于卖家来说，在国外不太好找到买家。“如果是国内想做一些实体的基金，或者是本身业务在国内的上市公司，或将来业务在国内有设想的机构，反正就是钱在国内，就会有人做接盘侠。”
前述参与了环雅与培生融合过程的人士Z表示，不管谁接盘，环雅和培生的联姻，给业界最大的启示就是，跨界管理不容易。眼下有很多非教育行业的公司（尤其是想转型或炒题材的上市公司）跨界收购教育资产，可能也会遇到整合的风险，给教育行业带来深度的冲击。“培生收购环雅遇到的问题和所有收购所遇到的问题是一样的，有没有懂得两边的中间人，促成背景、习惯、文化都不同的人慢慢融合呢？环球雅思现在面临的最大困难是这两三年来，管理层和一线员工产生了矛盾，而且产品的研发没有持续去做，导致两三年来没有真正产品的研发，再加上人心的不稳（这两三年来内部一直处于斗争之中），对于团队有很大的摧毁，大家都更多看个人利益而不是团体利益，这也是新来的人要去挽救的。”
迷茫的环球雅思未来要如何突围？ G 先生也认为，首先是它需要有新的主人，这是最重要的，因为已经被培生认为是不良资产了。当公司所有权和未来是什么都不稳定时无法吸引人才，现有人才也无法安心工作。所以要尽快解决的这个问题。但能不能获得新生，未来还要看谁接手，将来如何运作。
第三部分 无奈的培生
1. 中国 C 端业务探索遇阻？
培生，全球最大的国际教育集团，成立于1844年。
中国学生已经很难“逃离”培生布的网——培生在高等教育、中小学教育、专业教育、科技、工具书、流行读物等方面占主导地位，《新概念英语》《朗文词典》，甚至连人教版英语教材，都是培生出版的。培生最早在上世纪 90 年代进入中国，据称因政策原因，培生和中国的 C 端消费者始终无法直接接触，因更早选择了和国内出版社、高校合作，近年也逐渐连接中小学提供先进 STEM 教育课程，同时向中国的培训机构推销它的混合式学习系统。
综观培生全球的教育业务板块，以其收入最大的地区北美为例，在K12领域，培生在公立中小学推广教材和教学软件，推动PTE等考试，提供英语语言艺术和数学PARCC考试，与美国大学理事会在ACT、SAT考试上进行的合作，提供测评服务；在高等教育领域，提供课件、教材资源；而其在线产品包括MyLab以及科学、商业与经济学、统计学、REVEL和Pearson Writer等技能应用程序等。培生还与罗格斯大学、佛罗里达大学和亚利桑那州立大学等学校合作开发在线学位课程。除了B端的教育业务，也有不少C端培训业务。
资料显示，2010年培生近年收购了南非电脑培训连锁学校CTI的75%的股份；2013年以7.21亿美元的价格收购巴西最大的英语培训学校Grupo Multi；2008年5月收购上海乐宁英语和北京戴尔英语（少儿英语）；2009年4月以1.45亿美元收购华尔街英语培训学校；以2.94亿美元的价格收购环球雅思。其中，自2008年以来，培生在国际成人教育领域已经投资了超过20亿美元。
不难看出，在中国等发展中的区域，培生主要通过收并购来拓展 C 端市场。培生在中国收购的数家培训机构中，乐宁英语和戴尔英语定位于少儿英语，华尔街英语定位于成人高端英语，环球雅思则是留学语培。不过，2014年戴尔英语因市场遇冷被关闭，同年华尔街英语与环球雅思体量相当，但一年后环雅出现了业绩下滑。
有观点称，环球教育之后，出售华尔街英语也将是培生中国在2017年的任务之一，因为培生在中国C端市场的探索遇阻已经很明显了，并且培训业务与培生数字化转型的大方向不符。但是，在培生2016年的财报中，中国华尔街英语的增长也被提及：在中国，成人英语培训和英语教材业务的增长被备考培训的下降所抵消。2016年，华尔街英语的学生数为7.25万人，增长8%，在过去的一年内，其在深圳新开设了一个企业培训中心，并在北京和深圳分别增加了一个教学点。另外在2015年财报中，培生则表示，未来培生在中国和巴西的业务将会受益于包括华尔街英语“New Student Experience”在内的新产品的推出。
G先生并不认为华尔街英语会被出售，因为培生的教育理念与国内对出国考试的实际需求存在一定差距，这与华尔街英语能强劲融入培生的情况不同。华尔街英语作为C端业务，本来产品打磨得就还不错，而环球雅思是特定历史机遇长出来的企业，产品体系没有打磨好，扩张太激进，后面人才的流失和人心不稳也是问题，二者情况还是有所不同。
“环雅被出售根本原因不是 B 端和 C 端基因的问题。我还是坚持认为是跨界管理和思维模式的不同造成的，环雅现在的命运是人的因素导致而不是其他因素。” Z 表示。
2 . 数字化转型的阵痛？
环球雅思被出售，并不是孤例。全球各地的“培生系”公司，不少都遭遇了这一变故。
2013年11月，培生以3.28亿英镑现金出售金融数据服务公司Mergermarket。
2015年6月，培生集团以3.5亿美元的价格将受欢迎并盈利的学生信息系统Power School出售给一家私募股权机构。——培生方面称，Power School是一个对于学生成绩没有直接影响的“行政管理系统”。
2015年7月，以8.44亿英镑(约合13亿美元)的价格将包括《金融时报》在内的金融时报集团出售给日本最大的媒体公司日本经济新闻社。
2015年8月，培生集团以4.69亿英镑（7.31亿美元）出售172年历史的《经济学人》半数股权，意大利阿涅利家族接手了这家媒体——在出售《金融时报》及经济学人集团50%的股权后，培生退出了金融新闻和信息市场。
2015年5月，培生出售旗下儿童虚拟世界Poptropica的运营公司The Family Education Network，收购方为英国投资机构Sandbox Partners——Poptropica的儿童虚拟社区，面向的是6-12岁的儿童。
2017年初，培生宣布将把其在企鹅兰登书屋所占的47%股份售出。早在2012年，培生将企鹅书屋与贝塔斯曼旗下的兰登书屋进行了合并。——出售企鹅兰登书屋后，培生自动砍掉了在消费类图书出版市场的份额。
其他业务收缩的举措包括：
培生集团2013年和2014年在全球范围内共裁员约4000人，中国市场的戴尔国际英语关闭。
2016年培生在全球裁员4000人，这个数字占整个公司十分之一。
由于出版印刷量下滑，培生拥有和租借的仓库面积从640万平方英尺减少至280万平方英尺，降幅为56%。培生在2016年1月宣布与RR Donnelley达成合作，让租借仓库面积进一步减少180万平方英尺。
2017年2月，培生宣布正在缩减其学习管理系统部门，将在2018年1月初，停止支持其学习管理系统（LMS）之一的OpenClass在线学习平台——OpenClass平台是培生2009年收购的，但学习管理系统的市场竞争非常激烈，培生官方现在认为学习管理系统是与教育无关产品。
之所以大刀阔斧地整顿内部资产，是因为培生的业绩近年出现明显下滑，主要原因是培生的收入大头北美市场疲软，同时培生的数字化转型也需要花费巨大的精力和成本（来自北美高等教育业务的利润占到了其收入的30%以上，其中还有一半是与纸质版教科书业务相关，随着美国大学的新生录取率持续走低，以及电子图书的兴起，培生原有业务遭遇挑战）。
2013年，培生的净利润自2011年以来已经下降18%。2014年培生营收为48.74亿英镑，同比下降4%；运营利润同比下降13.1%。2015年培生营收为44.68亿英镑，同比下降2%；调整后的营业利润7.23亿英镑，同比下降2%。2016年，培生总营收45.52亿英镑，同比下降8%，调整后的运营利润为6.35亿英镑，同比下降12%。
培生称，集团预计2017年经调整后的营业利润在5.7亿至6.3亿英镑之间。2017 年培生集团将进一步简化自身组织架构；控制费用，增加运营效率；聚焦存在更大机会的领域如自适应学习、数字课件、下一代评估系统（如职业评估等）、虚拟学习管理服务等。早在 2013 年 5 月培生重组最高管理层，面临纸质教科书需求下滑的局势，履任 CEO 的 John Fallon（范岳涵）提出注重数字出版、教育服务和数字业务发展迅速且渗透不够的钱途光明的新兴市场。目前，数字和服务收入占培生总收入的 68% （ 2015 年这一比例是 65% ）。根据培生财报，2016年课件收入、测评收入和服务收入在收入中分别占比48.3%、29.5%、22.2%。
“站在培生的角度看，国际公司经常做策略的检讨，他们可能会认为目前他们需要放下在中国做培训市场（的动作），而转向做他们的核心部分——数字化内容的部分，而且培生也一直比较看重其核心教育产品，如整体课程的研发、大纲的编写、自适应技术等。”Z认为，培生的风格较为稳健、冷静，在转型过程中不断寻找突破和改革，此前不断收购也是转型的一种尝试，收购过程中有成功和失败的案例都很正常，现在有一批业务出售也是为了谋求新的机会。
近年来一系列的出售交易带来的收入，构成了培生的非经常性损益，对于这笔钱， John Fallon （范岳涵）表示，将集中投资能对学习成果产生更大、更显著影响的产品和业务。这个过程，是否又会伴随着新一轮并购呢？