1.
2009年，在一家大公司工作，也处于跳槽的边缘。
工作中遇到的推诿、套路的官僚，让我深深的疲惫，三观也在破碎的边缘。
拿到更大公司offer时，抬头是层层叠叠的屁股，低头是一批批的脑袋。
面前，似乎只有一条路：打碎自己，成为那样的人。
很幸运，这时候我遇到了读韦尔奇《赢》。
他说：缺乏坦诚是商业活动中最卑劣的秘密。 他说：缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。 他说：我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。 他说：首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。其次，坦诚可以推动速度的加快。最后，坦诚可以节约成本。 他说：从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来了，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场面面前装得若无其事。
很感激韦尔奇，让我依然是我。
而坦诚也成为我创业、做公司、做管理的基调。
2.
去年去参加一次交流。
大概得10个人左右，都是高管或老板。
案例讨论：举步维艰的通用。
通用集团，韦尔奇的接班人伊梅尔特，GE的市值从2001年的4320亿美元下降到2780亿美元（2017年3月21日的数据是2560亿美元）。其采取了很多措施，扩展GE金融，不断的并购——比如糟糕的并购阿尔斯通。但依然没有办法挽回通用电气的下跌趋势，2017年他被扫地出门。 新上任的CEO弗兰纳，进行了裁员，削减高管福利，出售资产等动作。
讨论为什么GE会步入如此境地？
一个说：战略不够聚焦； 一个说：主业不清晰； 一个说：想做的太多，应该专注。
在那一刻，很失望。
回想起2011年，韦尔奇来到中国，趋之若鹜的企业家，热火朝天的媒体。
想起了当年被热炒如今似冷饭的“六个西格玛”，想到直接拿来用的“2-7-1末尾淘汰”，想到现在说起培训避不开的“行动学习”，想到被绑架了的“接班人计划”。
韦尔奇带领通用电气，市值从130亿美元暴涨至5800亿美元，一度是美国市值最高的公司。
多少年了，我们的管理还在追时髦概念吗？
3.
2005年11月11日，德鲁克逝世；
2017年6月5日，特劳特逝世；
2020年3月2日，韦尔奇逝世。
德鲁克被称为“大师中的大师”，特劳特则是“定位”之父，而韦尔奇被称为“CEO的CEO”。
如果从称号来看，韦尔奇看上去不过是个会赚钱的人，或者是个践行管理的CEO，而不是对管理产生实际贡献的人。
其实不然。
当我们回溯管理发展史，留名青史的管理学家有三类：有企业家或高管，比如泰勒、法约尔、福特等；有咨询顾问，比如德鲁克、波特、特劳特等；有学者，比如韦伯、梅奥、西蒙等。企业家或高管是直接的管理实践者，咨询顾问是管理理论实践者，学者是管理理论研究者。
由此可见，管理是由实践和理论研究共同推动的学科。不管是企业家还是学者，都在共同推动管理的发展。比如德鲁克应邀去通用汽车研究，最后写出了《公司的概念》；而通用电气对书中关于通用电气雇员关系和“服从公众利益”表示反对，以至于董事长兼CEO斯隆写了一本同样是管理学经典著作的《我在通用汽车的岁月》来进行正名。
第一，管理可以成为企业经营主角，并且大获成功
在《管理百年》中，是这么描述韦尔奇的变革的：
“杰克韦尔奇通知的第一阶段，是以参考的方式介绍了企业的新现实。”
在这个阶段，韦尔奇实施了组织架构扁平化、裁员——“近20万员工离开了公司，节省经费约60亿美元”，采用了“数一数二”战略。
“第二阶段的核心是1989年推出的“群策群力”概念。”
“群策群力”包括了几个方面：打破组织的内外、各部门的墙；授权，平等沟通；行动学习，人才培养（这其实是韦尔奇变革的第一步）。
“韦尔奇革命的下一阶段，是大范围开展质量运动。1995年底，公司开始推行“六西格玛”项目。”
什么六西格玛？合格率99.99966%。核心是“真正关注客户需求、以数据和事实驱动管理、针对流程采取相应措施、预防性管理、无边界合作、力求完美但容忍失败。
韦尔奇通过近乎纯粹的管理和领导取得企业经营的成果，这恰恰解答了“管理在企业的地位”的问题。
第二，在实践中探索了管理理论的可能发展
GE是一家非常庞大的公司，在实践中会遇到各式各样的问题，在解决这些问题的同时，管理也得到了发展。
比如“数一数二”战略在管理理论中并没有，常见的有一体化、相关多元化、不相关多元化，以及波特的竞争战略：成本领先、差异化、专一化。“数一数二”属于不相关多元化，同时又强调竞争战略。
比如“无边界组织”的提出和实践，在《无边界组织》这本书里是这么说的：
自1990年以来，杰克韦尔奇就一直把它挂在嘴上。……我们亲眼见证了这些垂直边界是多么地难以克服。与此同时，我们开始观察职能之间和部门之间的隔阂，也就是水平边界。随着“群策群力”计划取得进展、通用电气的内部边界变得越来越容易穿透，我们开始把注意力转向公司与客户和供应商之间的关系，也就是外部边界。
看看现代的流行概念，比如组织生态、平台化，与“无边界组织”一比较，后者太极客了。（当然无边界组织并不仅仅是韦尔奇的功劳）
第三，建立了可复制的系统模式，一方面可供其他企业参考，另一方面摆脱了企业对人的依赖给继任者打下坚实的基础。
- 正是因为可复制，韦尔奇才被称为“CEO的CEO”。韦尔奇全程的管理都是通过制度化、规范化、标准化的科学方法来进行的，强调可复制、可持续。而其他企业可以在其中找到相似的场景，借鉴其中的管理实践。
- CEO的典范是什么样的？乔布斯？马云？任正非？马斯克？都不是，因为他们所展现的领导力太有魅力，太私人化，不可复制。而韦尔奇所有脱离人的操作，可复制的操作才是CEO的典范。
4.
乔布斯走了，库克接任，虽然被骂但苹果估值依然居高不下；
马云卸任，张勇接任，阿里巴巴依然如火如荼；
韦尔奇卸任，伊梅尔特上任，2018年6月26日，GE 122年来首次被踢出道琼斯工业指数。
为什么？
微软刷新的故事可以作为参考
微软在比尔盖茨领导下占据了PC的头把交易，手握Windows、office、IE等利器，1999年市值达到6205亿美元，成为市值世界第一。
2000年，盖茨卸任CEO，鲍尔默上任；2008年，盖茨退休；2014年前后，鲍尔默退休，盖茨辞任董事长，纳德拉上任。
在此期间，谷歌、Facebook崛起，微软错失移动互联网，不断掉队，让人怀疑会不会成为另一个诺基亚。
纳德拉上任，重新“刷新”了微软的愿景、使命、价值观，依靠云服务和人工智能再造了微软。
微软股价与高管变动图
类似微软的故事很多，比如IBM的几次转型。
通用电气又何去何从？
这是个极具变化的时代，苹果在缓慢下滑——吃着乔老爷子的遗产，阿里巴巴国际化并不顺畅，通用看上去不怎么好。
怎么办？
韦尔奇始终践行的，德鲁克的一句话可能是答案：管理是把事做正确，领导是做正确的事。