提问是一门技术，也是一门艺术。
在很多场景下，我们都需要通过提问来获得自己想要的答案。大到一次关乎产品定位的用户调研或用户访谈，小到我们日常跟同事的一些对话，都是在以提问的形式，向对方索取我们需要的有效信息。
如何提出一个好问题，有时比如何做出一个好的回答更困难。某种程度上看，回答是基于题干的有的放矢，而提问似乎更像是一个无中生有过程，把脑海中的一些模糊的、不具象的疑惑，翻译成一个个实实在在的问题。这些问题不仅要诠释你的疑惑，也需要清晰、具体，并且，提出的问题不能有意无意的对别人产生误导，以至于让对方的回答与真实想法失真。
很多情况下，一个好的问题甚至比一个好的答案更加重要。
比如，你是一个汽水厂商，想要新出了一个黄瓜味的汽水。生产前你去问消费者说，如果我们出一个黄瓜味的汽水，你愿意尝试吗？80% 的消费者都说我愿意尝试，结果你欢欣鼓舞地把这个汽水做出来，发现销量十分惨淡，这又是为什么呢？是你问的不对，还是消费者有意无意的说了谎呢？
又比如，我以前曾带过一个小朋友，他来找我说：“哎呀，我特别想要获得成长，你觉得我有哪些地方需要提高？” 拿到这样的问题，我通常也是没有办法直接给出答案的。
如果我是一个略有经验的管理者，我通常会反问一些问题来层层拆解问题，最后落到一些可落地的场景和事情上。但如果我不是一个很有经验的管理者，我可能就基于你这个大而空的问题给到你一些大而空的回答，本质上而言，对你的帮助其实并不大，你的这一次向上求助，其实是无效的。
下面我就来聊一聊，如何提出一个好的问题。
我大概会分为两个方面：
第一，如何对用户提出一个好的问题；
第二，如何对你的同事，比如上级或下级，提出一个好的问题。
1.
问用户的问题
要以终为始
我举个例子。
我所在的行业是在线英语教育，大致的用户流程是用户在某处被我们触达，有意向留下手机号后，顾问老师联系他们试听，在试听结束之后，有一部分的用户会付费购买，另一部分用户就流失掉了。
有一次，我让手下的一个小朋友去帮我做一个调研，调研的目的是挖掘用户试听后，但没有付费的核心原因是什么。
几天后，他给到我的一个结论是，80%的用户觉得我们的价格太高，所以没有付费。
对，这是他给我的结论。
这个结论有错吗？好像也没错。确实，因为我们是在线外教1对1，客单价确实不便宜。但我作为一个决策者，在拿到这个结论之后，我能做什么呢？直接降价吗？好像也不太合适，毕竟成本也不允许。那我能怎么办？
所以你看，这是一个看起来合理， 但并不能指导我实际操作的一个结论 ，所以在我看来，这其实是一个无效结论。
于是我就跟他一起剖析，你是怎么问用户的。
他说，我主要就是问他，你为什么试听之后却没有购买我们的产品。用户说价格太贵，然后我就把这个原因记录了下来。
然后就没有然后了。
我说，你有想过拿到这个结论之后，你能做什么改进吗？他说没有，我的脑子里只是想做一个原因的收集和聚类。
聊到这里，我终于发现了问题的症结所在： 他并没有抱着「我要解决这个问题」的思路去提问，而只是在提问而已。
于是，我花了半个小时，跟他讲了这张图：
在整个调研的过程中，如图所示其实分为4个部分：question、answer、insight、solution.
很多人问到 answer 这一层就结束了，但其实我们真正应该思考的，是能不能通过这个 answer 得到一个 insight，最后得到一个solution.
举个例子，当你问他为什么不购买时，他说，太贵了。—— “太贵了”，这是一个 answer，但是你发现你又不能降价，所以 “太贵了” 这个点你是暂时解决不了的，所以没有办法形成一个 solution.
这个时候怎么办？—— 继续深挖他。用户觉得贵，如果解决不了「贵」，那能不能解决「觉得」？
你为什么觉得贵？你是觉得这个课程 package 比较贵(1w+)，还是觉得单节课就很贵(100+)？
如果觉得单节课就很贵，那是否能够接受 package 更贵但单价更便宜的组合？
如果觉得课程 package 比较贵，那你能够接受的心理价位是多少？为什么你的心理价位是这么多？我有没有通过给你提供一些增值服务来提高你的价格阈值？
当你通过深挖，得到的 answer 慢慢能够推出一个 inside 和 solution 时，才是一个真正有效的问题。
比如，你通过深挖，发现有一部分用户觉得贵，本质是因为他觉得花1万多块买一个半年的课，时间成本大，未来不确定性强，也不确定自己的孩子能否坚持学习下去。
OK，这已经是一个不错的 answer 了，那么你可以推出什么样的 insight 呢？
这时你的 insight，可能有这么两个：
第一，可以通过售卖一个相对短期的课包，减少用户的心理压力，但毕竟我们还是希望绝大部分人能买的更长期，所以相应的，它的课时单价就会更高一些；
第二，用户有这样的一个担心（孩子是否能持续的学）可能是因为在试听课的环节，没有给到他超出预期的体验。那我们基于这个inside 的 Solution可 能就是去优化和提升试听课体验。
你看，这才是一个真正有效的提问。
2.
知道了问什么，
那如何才能提出一个好问题
讲完了整个「提问的框架」，再来聊一下具体执行层面，也就是当我向用户问出一个具体的问题时，需要注意什么，如何才能获得一个更置信的答案。
首先，不要预设立场。
分享一个看到的真实的案例（跟本文开头的黄瓜味汽水思路很像）：
1982年，可口可乐在美国10个城市，进行了大约2000次的访问，问题是，“可口可乐配方将添加新成分，使口味更柔和，您会喜欢吗？” 结果一半的消费者回答：“会”。
由于调研的区域很广泛、样本也足够大，所以，可口可乐就全线采用了新配方。结果上市没多久，那些传统可乐爱好者就强烈反对，甚至上街*行游***制抵** “新可乐”。原来说喜欢的人也变了态度。最终，可口可乐不得不恢复配方。
为什么会这样呢？因为这个问题，在提问的时候，就已经预设了立场。“新成分”、“口味更柔和” 都是非常正向的词汇，绝大多数消费者是不会批判性的思考的，所以他只会顺着你的话说：“哦，如果有的话，我愿意尝试。”
所以不是消费者故意欺骗你，他们自己都不知道自己在说谎。
也就是说，当描述一件事情时，不要持有任何正向或负向的暗示，甚至不要在语气词中透露任何一点主观情感，尽可能的「中立」的描述一个现象。
以前我在滴滴做拼车的时候，发现有一个用研的问题是：你觉得拼车绕路吗？
很明显，「绕路」是一个带有消极情感的词汇，用户大概率会下意识的跟随题干的隐含情绪，给出同样负面的回答。
更好一点的问法是，当你打拼车回家时，和打快车相比，会明显更花时间吗？
其次，避免使用，可能会冒犯用户的词汇。
或者尽量避免当他在回答这道问题的时候，会暴露自己某些方面的不足。
比如前段时间，我的团队就做了一个用户调研。我们想推出一款试验型新产品，想问用户是否有意愿尝试。
我们在前面铺垫了很多问题，以及简洁明了的介绍了新产品的形态和大致的价格区间。然后去问用户，你是否愿意尝试新产品。如果愿意的话，希望你留下微信号之后会有工作人员联系你；如果不愿意，也希望能收集原因。
我们在不愿意的原因选项中，有一条是「价格太贵」，后来我拿给一同事看， 她觉得有点不妥，建议把「价格太贵」改成「价格问题」。
仔细品味一下这两个选项，价格太贵和价格问题。“太贵” 似乎会暴露自己经济能力的不足，“价格问题” 乍一听似乎更加中性一点，选起来也没有难为情。但其实我们都知道，价格问题就是价格太贵。
后来果不其然，很多用户都选择了价格问题。当然我们没有 AB test 的去看，如果写价格太贵会不会有同样多的人选择，但这个小细节提醒着我，凡事要中立一点，更加中立一点。
最后，提问尽可能的场景化具体化
只有把用户带到真实的场景里，他的决策，大概率才是相对可信的。
比如我们都知道，在滴滴刚出来的时候，有一个高峰加价的功能。即，在供不应求时会动态调价（不过现在已经变成了排队）。
假如在这个功能出现之前，你去问用户：
“当你打不到车的时候，你可以通过加价来打到车，你是否愿意？(加价金额0.1倍至3倍不等)”
这其实是一个没有时间、没有地点、没有场景的问题，用户可能很难回答，甚至用户可能会本能的排斥任何涨价行为。
但如果你这么问：
“在上下班高峰时，由于打车人数激增，导致车辆供不应求。你是否愿意加价，与其他打车者竞争，从而更快打到车？（加价金额0.1倍至3倍不等）”
用户可能一下子就能代入上下班的焦虑场景里，从而更大概率给出一个趋近于他真实想法的答案。
3.
对于同事、上下级
如何提出一个好问题
说完用户，那跟同事甚至上下级沟通时，应该怎样提问，才能获得一个更加准确有效的回答呢？
很多时候会遇到这样子的一些场景，比如你的老板跟你讲：“这次的活动，你准备怎么做的有新意？”；或者你下属跑过来问你：“我要如何提高我的职场技能？” —— 这两个问题在我看来，就跟问你「如何才能让人生更有意义」一样空洞和让人抓狂。
一般来讲，在职场中的沟通，大概率是这两个目的：
第一，传递信息，也就是让别人接受你的观点；
第二，寻求帮助，也就是你通过提问，获得某些事情的答案。
但无论是传递信息还是寻求帮助，通过提问，既可以向外挖掘他人想法，也可以向内挖掘自己内心真实的想法和诉求。
比如说，当你老板问你，这次的活动，你准备怎么做的有新意？这时你一定不要急于回答方案本身，而是一定要反问他，挖掘他到底想要什么。比如你可以问他：这个活动的目的是什么？是提高品牌调性，还是促进销量？
这个时候他可能会告诉你，我想要通过一个有吸引力的活动让那些，新晋年轻妈妈们对我们的品牌有好感。
你看，这时他的问题就翻译成了：“如何能做一个能够让年轻妈妈们都愿意参与的活动？”
是不是一下子就具体且好完成了？
再比如，当你想要跟你的 leader 寻求一些建议时，你不要直接去问他，你觉得我可以提升的方面是什么？
这个问题太空了，对业务理解能力、思考问题的深度、沟通技能等等都算职场技能，你一下子抛一个这么大范围的问题给到他，他大概率一时也不知道该如何回答。
你要做的，就跟刚才滴滴调价的调研一样，缩小范围，给出场景。
比如，你的问题可以换成：“ 2020年的Q1已经过去了，在Q1里，我主要完成了AB两个项目。就结果、过程以及思考上，你觉得我还有哪些地方可以提高？”
4.
写在最后
总的来说，提问是为了解决或发现某一类问题。你提问的视角、高度、颗粒度，决定了你是否能够得到一个相对可依赖的答案。
同时，你提问的水平，某种程度上，也反映了你的水平和高度。一个不好的问题，常常会让谈话陷入尴尬和僵局。
前段时间有人邀请我做一个分享，抛给我的题目是「如何做教育行业的增长」，我说这个问题我没法分享，太大了，没有业务背景，没有增长场景，也没有具体的颗粒度。
但如果你问我「高客单价的产品如何做转介绍」，这似乎就是一个可以深入聊的话题。
去年我面了非常多的人，产品、运营、投放、数据都有，最后一个环节，我通常会问：“你有没有什么问题想问我？” 很多人以为这是面试结束的信号，其实这也是我的一道考题。问的好，能显著加分。
面试者的问题可以粗暴的分为两种，可聊的和不可聊的。
比如，你问我，如何能提升自己的运营技能？—— 我对你的历史经验、未来规划、学习能力、价值偏好没有任何了解的情况下，给出来的建议大概率是拍脑袋和不落地的。
但如果你问我，在你所在的行业，通常是怎么去做用户召回的？—— 这个就是一个有场景有边界的问题，就是可聊的。
总之，如何提出一个好问题，不仅仅是一个重要的职场技能，极有可能也是一项值得持续修炼的人生技能。
作者：罗量， 开课吧 · 市场副总裁，曾任DaDa英语 · 用户增长 &负责人 ，滴滴出行 · 增长产品经理 ，锤子科技 · 商业产品负责人。一个由增长产品经理转型业务负责人的互联网人。