1、关于轰炸的研究：支持关系理论创始人伦西斯·利克特参与了国家调查，以及战略轰炸调查的实际环节。这项任务相当辛苦，目的是预测轰炸对士气的影响。先是研究德国，之后是日本。调查结果表明，“轻微”轰炸能削弱敌方士气，而地毯式轰炸带给敌方的冲击力并不大。这对美国政府政策的影响延续至今——1999年科索沃冲突中北约所采用的策略就是明证。
2、1924年，休哈特开始研究质量管理，二次大战期间军方为了提高生产力，军备行业全部报了休哈特的质量控制理论培训班。温斯顿·丘吉尔的战时科学顾问彻韦尔勋爵（Lord Cherwell）说，休哈特的质量控制理论是美国对整个盟军的战时生产所做的最大贡献。二战后，追求产量成为经济的推动力，休哈特几乎彻底被遗忘。休哈特观点：生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。
3、战争结束后，质量控制理论很快就在日本站稳了脚跟。它对日本经济的推动力量不可逆转。。戴明1947年首次访问日本，帮助日本建设了1951年正式成立的统计局。他的观点与通常的质量控制理论有所不同，他强调管理的缺陷，认为质量的提高必须由管理层来领导，新一代必须抓住当下的机会。
4、20世纪50年代还没有价值观一说，直到1956年IBM的总裁小沃森上台后，才开始推动企业文化、价值观的建设。IBM的3个基本信念：充分为员工考虑，多花时间让客户满意、竭尽全力把事情做对。小沃森认为：基本的经营哲学是组织最神圣不可侵犯的东西。
5、1954年，德鲁克的管理圣经《管理的实践》问世，引起很大的反响。
6、杰罗姆·麦卡锡提出了著名的营销4P理论，包括产品、价格、渠道、促销。成为了著名的营销理论流传至今。4P核心是卖方的组合，后面又有理论家提出4C理论。4C指的是消费者（consumer）、成本（cost）、便利性（convenience）和沟通（communication）。
7、从4P到4C，背后是消费趋势的变化。物质稀缺年代，产品供不应求，自然是卖方市场。随着物质极大丰富，消费者意见逐渐起到主导作用。
8、管理发展脉络梳理：从泰勒的科学管理原理（激活一线员工）——通用的事业部制（激活上层）——德鲁克（关注客户，企业存在的价值是创新和营销）——科特勒（基于卖方的4P理论，产业化营销时代）——4C理论（基于客户的立场，个性化营销时代）。 管理从内部来讲，是从基层到高层。从基于卖方到基于客户。背后的主线，就是从物质稀缺到物质大丰富时代消费逻辑的变化。
9、营销近视症。《哈佛商业评论》1960年7—8月刊登了哈佛商学院西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的一篇名为《营销近视症》（Marketing Myopia）的文章。这篇文章后来入选了真正改变大众看法的精华作品集。文章指出应该以销定产，而非以产定销。
10、“销售关心的是吸引人用现金交换你的产品时所使用的花招和技巧，它不在乎交换双方获得的价值。营销则不然，它始终把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。”20世纪80年代，营销二度复兴，这一观点再次得到了重视，公司开始听取莱维特的意见，纠正从前过度以生产为导向的做法。
11、关注用户过度，产生营销狂躁症。海底捞员工在物质激励下，过度服务。如何恰到好处？一定是员工发自内心的服务。海底捞物质激励大于精神激励，导致机制变形。
12、20世纪50年代，是收入和消费旺盛的年代，营销理论横空出世。对国内目前阶段来讲，赚钱越来越困难，花钱越来越谨慎，传统营销理论在没来得及生根发芽的时候就已经开始过时了，营销难度远大于20世纪50年代。传统营销开始走向数字化营销，即DTC模式。
13、1964年，本田摩托占据了美国40%的市场份额。早在1960年，本田公司的研究团队就拥有了700多名研究人员，而它的竞争对手平均只有100名研究人员；1962年，本田公司的年人均产量是159辆，而哈雷-戴维森到1974年才达到这个水平。本田公司为未来投资，而西方国家的公司连明天的事都不愿意想。
14、1943年，马斯洛需求层次理论提出，人类动机理论三剑客首领。斯金纳曾研究过如何通过奖励和重复来激励动物。马斯洛认为这种做法枯燥且毫无趣味。他选择采用更为积极的方法（通过比赛而非奖励来进行激励），同时承认人的个性和特质。
15、1959年，赫茨伯格出版《工作中的激励因素》，提出双因素理论。他指出，保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往高工作满意度的康庄大道，双因素理论大获成功，成功后他暂停了一段时间，直到1968年才在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇具有影响力的文章，并再度引发争议，此文名为《再论如何激励员工》，文章介绍了一种有用的激励方法，简称“KITA”（“kick inthe ass”的首字母缩写），这种方法主张：“如果你已经有了做某项工作的人选，用他。如果没办法用他，那就甩掉他。”赫茨伯格说，“KITA”分为三种：消极生理手段、消极心理手段和积极手段。要想达成真正的激励，最后一种是首选方法。赫茨伯格还创造了如今的一个流行说法，“工作丰富化”。
16、1960年，三剑客之一麦格雷戈在《企业的人性面》中提出X理论和Y理论，成为经典之作。X理论是建立在“庸众假设”基础上的传统“胡萝卜加大棒”思想。它假设员工天生懒惰，需要监督和激励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的事。Y理论建立在人渴望并需要工作的假设之上。如果真是这样，那么组织就需要确立个人在工作中所承担的目标，放手让人去实现目标。麦格雷戈根据Y理论帮宝洁公司设计了其位于佐治亚州的工厂。工厂配备了一支以Y理论模型为基础的自我管理团队，继而这家工厂的绩效很快超过了宝洁的其他工厂。
17、许多人抱怨麦格雷戈的X理论和Y理论互相排斥，是水火不容的两个极端。为了解决这个问题，1964年，麦格雷戈在去世前提出了Z理论，把组织和个人义务融合到了一起。后来，威廉·大内（William Ouchi）接过了Z理论的战旗。在同名著作中，大内分析了日本人的工作方法。他发现，麦格雷戈在Z理论中提出的许多观点，都在日本有着肥沃的土壤——终身就业、关心员工（包括他们的社会生活）、非正式控制、协商决策、缓慢晋升、借助中层管理者的帮助实现公司上下信息的畅通流动、对企业的责任心、对质量的高度重视等。
18、上述总结：20世纪头几十年，激励人们的是恐惧和需求。但是随着收入和消费主导的时代到来，在就业率已经很高的前提下，如何激励员工？知名学者们却开始反思、怀疑激励问题。人们对激励问题产生兴趣，并不是因为企业突然转向了人性化管理。只是因为企业意识到，在就业率极高的情况下，提高工人的效率是改善行业绩效的关键。
19、马斯洛基于研究成功人士需求切入；赫茨伯格基于研究”员工工作态度和满意度“切入。
20、1954年，德鲁克《管理的实践》出版，确立了管理职责的基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和培养人才。其中，目标管理成为人们最重视的概念。
21、1964年，彼得·德鲁克出版《为成果而管理》，他说这是第一本论述企业战略的书。同期，钱德勒也提出了战略理论。钱德勒把“战略”定义为“制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，并分配必要的资源”。他认为，战略先于组织结构而形成。企业应该先设计好最合适的战略，再决定用哪种组织结构去实现这一战略。20世纪60年代初，人们迅速把钱德勒对“战略”的定义当成事实接受下来，因为之前没人从这样的角度思考过战略问题。《商业周刊》更进一步称赞道：“在商业史上，所谓的‘公元前’就是‘钱德勒之前’的时代。
22、1963年，安索夫他离开商界进入学术界。安索夫在洛克希德公司的经历激励他写出了第一本著作《公司战略》。分析是战略管理的基石。最早认同安索夫战略规划的人发现，“过度分析造成行动瘫痪”对组织来说是个很大的威胁。
23、战略规划一直争议了25年，直到明茨伯格根本性驳斥战略管理，他认为战略是无法规划的，目前战略管理存在三大缺陷：（1）它假设不连续性可以预测。（2）规划往往脱离组织现实。（3）它认为战略决策可以公式化，左脑负责理性和逻辑，实际上明茨伯格强调掌管直觉和创新的右脑有必要参与制定战略的过程
24、20世纪70年代，管理学普遍得到接受。但是组织层级结构错综复杂，组织开始变得臃肿。但是人们普遍沉浸在对管理学的自满之中。这时候两大斗士横空出世，明茨伯格和托夫勒。
25、阿尔文·托夫勒因1970年出版的《未来的冲击》成名。他说“它会精简层级，采用我们现在称为‘特别小组’的形式。在当时的许多读者读来，这太故作惊人语了。”而且它也太让人难以置信了。因为在已经设置了经过数十年精心构造的层级制度和华丽的官僚机构之后，企业没有任何理由要另起炉灶。
26、1961年，明茨伯格毕业于麦吉尔大学机械工程系，并在夜校拿到了艺术硕士学位。1961年到1963年间，他效力于加拿大铁路的运营研究部门。之后他进入麻省理工学院斯隆商学院深造，他的第一本书《管理工作的本质》通过研究发现，管理者很少花时间考虑长期问题，平均每件事的处理时间为9分钟。基于观察，明茨伯格确认了管理者的角色：（1）人际关系角色（名誉领袖；领导者；联络官）；（2）信息传递角色。（监控者，传播者，发言人）；（3）决策制定者。（创业者、故障排除者，资源调配者，谈判者。）
27、1974年的一项研究显示，75%的员工不喜欢自己的工作。1972年到1981年间，每年每千名工人的平均旷工天数为管理上存在的潜在问题提供了有力的证明：英国531天、美国382天、法国187天、德国31天、日本96天。在心力交瘁与痛苦煎熬（尽管生活品质很高）之中，管理者们开始提出一个不得不问的问题：管理还有更好的路可以走吗？
28、1976年，麦肯锡推出了三项“实践”，试图揭示战略、结构和管理有效性之间的关系。麦肯锡派彼得斯去寻找最佳组织实践。彼得斯到访时，索斯鲁德正在挪威油轮的工作小组之中试验“自治”的管理理念。
29、1948年到1965年英国冰川金属公司（后称冰川公司）在工业民主方面进行的长期实验极为重要。。冰川公司还取消了“打卡”这一传统的工作考勤手段。改革的重点是赋予工人责任感，让他们了解团队工作的动态。“我完全相信有必要鼓励每个人都尽量承担更多的责任，要让他们在每个能出得上力的问题上获得发言权。”试验取得了不错的效果，但是最终没有继续，它提出的改革举措比当时的组织发展形式超前了10年。
30、英国杰出思想家雷格·瑞文斯的管理变革尝试。第二次世界大战结束后，瑞文斯在成为英国国家煤矿委员会首任教育和培训主任后，着手实施自己的设想。他的结论是，煤矿管理人员和矿工本身首先需要承认自己面对的问题，之后才能尝试去解决。“医生注意听取护士的意见，病人恢复得会更快；采矿工程师多留心矿工而不是机器，矿坑的工作效率也会更高。跟田径及核能研究一样，让管理人员学到大部分知识的地方不是在书里，也不在研讨班上，而是在与业务人员的现场交流中。”瑞文斯性格坦率，他认为聘用专家指导团毫无必要：“让团队成功的终极力量不是团队里单个成员的才华，而在集体对能力的相互交流中。”瑞文斯在井下花了两年时间考察矿工面临的实际问题。他进一步坚定了原来的想法：让问题暴露出来，并在“患难与共”的小群体里分享讨论，这就是学习的源头。采用了瑞文斯方法的矿坑班组，生产效率提高了30%。管理层不太接受瑞文斯的方法，最终瑞文斯辞职了。
31、舒马赫是《小即是美》（Small isBeautiful）一书的作者。他说：“小意味着顺从，团队成员必须争取理解彼此的问题，并通过在小团队里合作培养起对彼此的责任感，才能达成学习目标。马赫的《小即是美》成了20世纪70年代“社团主义”风格的解毒剂，这也是卡特总统等人支持它的原因。
32、煤矿公司团队化试验。塔维斯托克人际关系研究所最具代表性的研究是在英国煤矿公司开展的。当时，英国煤矿公司引入了一套自动化程度更高的采矿方式。煤矿公司希望通过此举能提高生产效率，但事实却未能达到预期结果。于是，他们请来塔维斯托克人际关系研究所的研究人员，看看新方法里出了什么问题，矿工的最佳工作方式又应该是怎样的。研究团队发现，从前矿工们以两人或多人结为一组，互相依赖，对开采多少煤炭负全责。这种小组自己跟管理层谈判劳动合同，内部也几乎不存在地位谁高谁低的问题。然而，新方法试图把大规模生产技术引到采矿行业。结果不仅造成了工作关系不和、沟通不畅，还增加了旷工率和工伤率等问题。于是，矿工又重新回到了小团队的作业方式。（台州家具高端定制者案例，原先小团队、后面改成流水大线后员工效率低，不好管理。）
33、1959年，塔维斯托克人际关系研究所的研究员弗雷德·埃默里发表报告，他认为，组织是由社会和技术双重系统所组成的：构成社会系统的是劳动分工、工作协调方式以及工作满意度等问题；构成技术系统的则是将生产输入转换成生产输出所需的工具和技术。塔维斯托克人际关系研究所的研究表明，两套系统之间的关系是成功的关键，需要在提高工作效率和改善工作满意度之间找到一个平衡点。
34、贝尔宾根据从亨利管理学院独特的“实验室”里获得的第一手观察资料，确定了构成理想团队的9种典型职能：创新者、协调者、塑造者、团队成员（干活者）、完成者、执行者、资源调查者、专家、监控和评估者。
35、1970年，沃尔沃实验。20世纪70年代的沃尔沃公司发展得很不错。1970年，它的第200万辆汽车下线；次年，它实现了连续20年的销量增长。第一次石油危机到来的1973年，沃尔沃的生产率达到了公司历史上的最高点。新工厂还专门为方便工人开展小团队合作做了设计。1974年，这家工厂正全负荷生产，可沃尔沃公司每年还需要多生产400辆卡车。为此，沃尔沃公司在哥德堡的阿伦达尔修建了一家临时工厂。沃尔沃公司不愿意在这处临时设施上多做投资。于是，它决定尝试一种新的生产方法：以12名工人为一组，每组每天生产两辆卡车。人们认为这是一个很有野心的计划，因为工作小组要负责装配、处理材料、质量控制和纠正缺陷。实验立刻就成功了。工作小组轻松完成了每组每天生产两辆卡车的任务。短短4个月里，装配时间大幅缩短。工作小组利用闲暇时间检查已完成的工作，并为第二天制订计划。怀疑的声音有很多。沃尔沃公司仔细检查了该生产小组生产的卡车的质量。他们发现，以这种方式生产出来的卡车质量比传统方式生产出来的卡车质量更高，但怀疑的声音还是占了上风。临时工厂最终没能逃脱“临时”的命运，于1977年停产关张。沃尔沃公司的经验吸引了通用汽车公司的关注。1973年石油危机前后，后者开始尝试社会技术系统。
36、在1974年到1980年间，通用汽车公司的顾问根据社会技术法原则，对两家德尔科电池厂（Delco Battery，其一在加拿大）和两家帕克德电缆厂（Packard Electric WireharnessPlants）进行了设计。这些工厂的试验结果都很成功，工人流动率降低，工作绩效高于平均水平。可惜其他子公司并不效法这些榜样。通用汽车公司再次错过了摆脱科学管理和亨利·福特传统管理方法的大好机会。