一、案例：
百视通在2010年申请了破产保护。曾经，百视通的活跃用户数有接近两千万，总用户数有五千万。曾经，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。
二、论点：
1、自身累积的资源成为了它转型时的限制；
2、犯了傲慢的毛病。
三、论据：
1、百视通的商业模式落伍了。百视通的商业模式，也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务，固定成本非常高。
2、Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15%，是相当大的一笔收入来源。所以，如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店也要*反造**。
3、它们的决策太慢。当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，早已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于信息管理系统陈旧，没有实现太多的数据挖掘，以及对用户购买和租赁行为习惯的分析，所以效率非常低下。
4、在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看。结果他说，百视通不认为Netflix是什么威胁。
5、在2000年，哈斯廷斯为了活下去，寻求与百视通的合作。百视通CEO拒绝合作，拒绝收购Netflix。
四、论证
一个创新型的小公司该如何打败大公司。其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。
如果你回顾一下历史上经典的以弱胜强的案例，应该会有一个印象：就是在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外，另外一方也要犯很多错误才行。那在这种情况下再加上一点运气，可能一个经典的案例就会诞生了。
百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一家小公司Netflix打败，最终沦落到破产的呢？
本质上，一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类： 第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；第二，它一定犯了傲慢的毛病。
优势也是劣势
先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近两千万，总用户数有五千万。
但是，百视通的巨型体量也给自己带来了很多限制，其中有三点是非常致命的：
第一点，商业模式。比起Netflix全部在网上运营的、轻资产的模式，百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。 当时媒体上有过数据统计，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。
然而，当Netflix这种轻资产、网上运营的模式兴起之后，这反而成了百视通的劣势。因为如果它一旦也做类似的服务，线下的加盟商就会有很大的意见，因为用户可能就不去他们的店里了。而且，这也可能会直接导致百视通利润和股价的下滑。作为一家大型的上市公司，是很难向股东交代的。
第二点，Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。 当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想看的电影，不需要担心什么时候还的时候，百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢？2005年。它的反应之慢可见一斑。
为什么会发生这种情况？我们看看百视通的财报就能知道，滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15%，是相当不小的一笔收入来源。所以，如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店可能也要*反造**。这的确是一个骑虎难下的境地。
百视通的商业模式，也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务，固定成本是非常高的。所谓固定成本，就是无*公论**司经营状况如何都需要支付的成本——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。这些都是固定成本，是不随着公司的业务好坏变化太多的。所以要想盈利，它们的租赁量就一定要上去，否则很难分摊这些成本。
如果我们看一下百视通2003年的财务报表，它当年的收入接近60亿美金，毛利超过50%，达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等，当年百视通净利润居然是负的10亿美金，这种亏损是非常可怕的。
而Netflix，则可以利用自己轻资产的优势，打非常灵活的战斗。 在2003年，它们收入不到百视通1/20，但已经开始做到了盈亏平衡。Netflix还做了很多运营优化，比如 Netflix的工程师很早就做出了一个推荐系统，可以引导客户避开最热门的电影，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。这样就提高了DVD的租赁率和周转率，也对客户留存有着很大的帮助。
从这件小事就能看出，Netflix对用户行为的研究从创业早期就开始了，这种基因也让后来它们成为娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。
第三点，它们的决策太慢。当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于信息管理系统陈旧，没有实现太多的数据挖掘，以及对用户购买和租赁行为习惯的分析，所以效率非常低下。
我们在生活中都见过类似的情况，一家老牌传统的大企业，想要赶上互联网或者智能手机的风潮，最终花了很多钱，折腾很久，结果仍然做得很糟。百视通正是其中一个例子。
傲慢的代价
百视通的另一个错误，也是巨头公司经常犯的一个错误：傲慢。关于百视通的傲慢，有两件小事就可以看出端倪。
第一件事是，在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看？百视通不认为Netflix是什么威胁。因为首先，他们觉得DVD这个新格式未必有很大的前途，录像带很长时间内还会是主导；另外他还说：大多数顾客租电影的决定是在走进店门前半小时才做的，所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。
你可以想象，在百视通的CEO说出这样的观点的时候，他的出发点绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。正因为百视通主要产品是录像带，以及它有自己非常自豪的连锁店，它们才会把这些当成行业大趋势和核心竞争力，而不去思考真正的行业大势，以及用户的行为变化会是怎么样的。这也让它们在这次竞争中一败涂地。
第二件事是，Netflix商业模式非常先进，但它们面临最大的一个问题：缺钱。因为不管是早期免费券的补贴、客户群的缺少，还是2000-2001年互联网泡沫的破裂，都让Netflix的日子非常难过，几次都差点资金链断裂。所以在2000年，Netflix的全年亏损有5740万美金的时候，哈斯廷斯没有任何办法，为了活下去只能去寻求与百视通的合作。
哈斯廷斯的想法是，Netflix可以专注于老电影和小众电影，然后将占业务量80%的新片业务留给百视通，自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出，干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。
结果，百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力，商业模式也不清晰，所以对Netflix毫无兴趣。当然，现在你也知道了，Netflix后来经过接近20年的努力，现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头，而百视通在2010年就申请了破产保护。这大概就是傲慢的代价吧。
资料来源：得到APP