生态链合伙人

案例：美道家的生态链合伙人模式

2015年9月，美道家（中国互联网+上门美容模式的先驱）进行了外部合伙 人的现场选拔。首次开放100个城市合伙人名额，j个城市竞选一个合伙人，成 功者就能掌握美道家当地城市的运营权，坐拥当地所有客户资源。

那么，美道家是如何与外部合伙人合作的呢？

1.成立省级直营公司，美道家控股51%,省级公司合伙人最多占股49%。

2.省级公司合伙人必须多倍溢价出资，即美道家1元/股，而外部合伙人则 需要大于1元/股出资。

在这次外部合伙人“占山为王”大会上，美道家“圈地运动”再次升级，现场引发众多企业家的追捧。第二次会议当天,二十几个省级最大合作股东(49%以内）全部确定，美道家当天实现吸资上亿元。

美道家就是通过外部合伙人的方式来完成快速扩张的典范。

2016年3月，万 科北方区域CEO毛大庆离职，创办优客工场。他说：“虽然不再于万科内部担任 管理职务，但我与万科的情谊将永远不会割舍。接下来，我将继续以万科外部合 伙人的身份，为营建万科新的生态系统贡献自己的一份力量。”这是万科历史上 首位外部合伙人。海尔CEO张瑞敏提到外部合伙人的价值时，曾说过“世界是我 的研发部”，强调“人才不为我所有，但为我所用”的观点。

这就是乔伊法则所说的：最聪明的人永远在企业外部。

要说明的一点是.•本书所说的股东合伙人与事业合伙人主要是指企业的内部 合伙人；生态链合伙人主要指外部合伙人，例如企业的供应商、经销商、客户、 投资人、离职员工及拥有一定资源的提供者。那么生态链合伙人有什么特点、在 实务中应注意什么呢？

一、生态链合伙人操作便利性

用股权来进行产业上下游的收购与整合，其实总有些经销商不愿意被别人整 合,但是自身又达不到整合别人的规模。例如白酒行业掀起的经销商联盟抱团模式， 但这种组织仍然是松散的。如果引入合伙人制度，做好前期评估并制定好游戏规则， 那么这种联盟对于中小道商的资源整合才有价值。

例如，著名的泸州老睾外部合伙人制度，将上游品牌资源、下游渠道商资源、 供应链资源以及营销团队整合成一个有机整体，成立与每个个体都相关的合伙人 平台公司，从而打通了整个产业链资源，共同铸就一个生态型的平台企业，改变 原来上游只想压货、压利润，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面。如今，上 下游以及营销团队都是一根绳上的蚂蚱，自然而然地减少了上下游的博弈。

不但如此，有了共同的价值目标，合伙人制度整合上下游资源之后也解决了 上下游距离远、机制对市场反应慢、库存周期长而拋货乱价等酒业顽疾。

二、生态链合伙人注意事项

在实操过程中，生态链合伙人也有潜在的风险，最好以合伙企业的形式存在， 尽量避免直接给注册股份的方式。假如供应商成为股东合伙人后，按照公司法的 规定它有查看企业财务报表的权利，于是企业产品定价和策略、利润的空间、釆 购的底线等都会暴露无遗。除了这些以外，笔者认为外部合伙人制度的落地还应 该聚焦如下的问题。

1.外部合伙人的经销商和非外部合伙人的经销商之间客观存在责权利的区别， 如何平衡这两者的利益，很可能影响经销商的积极性。

2.外部合伙人进货成本低，出于对短期利益的考虑可能不会进行市场推广， 反而直接低价销货，这是否会对公司产品市场价格体系形成干扰？

3:外部合伙人模式大大调动了经销商和销售人员的积极性，但从另外角度讲， 是否会带来痉销商盲目扩张的冲动？

案例：某地板企业的经销商合伙人方案

A公司是地板业的一匹黑马，2013年销售收入8700万元，2014年1.45亿元， 2015年高达5亿元，同年准备IP0上市。A公司是如何取得这样骄人的业绩的呢？

原来A公司的奥秘在于把经销商发展成生态链合伙人！经销商每卖出一块地 板，除了能赚一笔差价外，述能赚到A公司的原始股。2013年1月，A公司制定 的销售目标是2年后销售额达到6亿元，利润率为15%,经测算全国经销商150家。

A公司拿出不超过10%的股份，并且把股份比例与经销商的销售额挂钩，如表 2. 13所示；同时注册2家有限合伙企业作为经销商的持股平台，奖励前100名的 经销商，即前100名才有资格获得A公司的期股，后50名的经销商仅享受销售返 点。这是笔者实际操作的经销商（供应链）合伙人的案例，经A公司董事长同意，笔者复盘如下。

一、销售额与股权比例的关系

图2.13经销商销售额与股权比例的关系

A公司2年后实际完成5亿元销售额，比2014年增长了 245%，其中甲经销商 销售额达到100万元，排名第50名，按照规则该经销商享受A公司的期股计划。

计算公式为：甲经销商获得股权比例=(甲经销商的实际销售额+全体经销 商实际销售额）×前100名经销商实际获得的股权比例合计=(1000万+5亿）×(5 亿÷6亿×890）=0.1333%。

二、2年后A公司估值预测（PE=30倍，净利润率=15%)

8%股权估值=5亿元×15%×8%×30倍=1.8亿元；

甲经销商获利估值=1.8亿X0.1333%=23.9万元（税前）。

三、自2016年起，A公司每年核算前100名经销商的期股比例（注：以前是 2年累计一次）；当经销商累计的期股比例超过10%时，A公司通过增资扩股的方 式解决。

这种把绘销商发展为外部（生态链）合伙人的好处是：

1.无资金投入：不需经销商投入资本金，通过销售额来获得期股比例，在本案例中是前100名的经销商；

2.做大增量：所有经销商做大股权激励的蛋糕，总销售额完成比例越高，获得的期股比例越高；

3.多劳多得：单个经销商做大自己在所有经销商中的份额，获得的期股比例 越髙，这能提升所有经销商的积极性。

2016年为了降低经销商风险、保证经销商利益最大化、促成经销商的签约，A 公司承诺将在2019年前上市成功（注：2014年底提交IPO资料，2017年IPO排队）。 作为上市前的过渡期，A公司也承诺自2015年起，每年拿出净利润的30%作为经 销商的分红。

那么2015年甲经销商的分红=5亿×15%×30%×0.1333%=2.99万。假如2016 年A公司完成销售额10亿元，甲经销商经过努力占股比例达到0.2%,其他条件不变。 届时甲经销商的分红=10亿×15%×30%×0.2%=9万。

在本案例中，笔者认为A公司还可以考虑如下的问题。

1.除了销售返点外，如何激励后50家经销商？是否可以考虑对所有的经销 商合伙人进行股权激励？如果全员激励的话，A公司需再注册第3家有限合伙企 业（人数上限为50人）。笔者建议A公司不应该给业绩排名靠后，或每年销货量 在1万元以下的经销商以期股，这不符合2/8理论，即20%的经销商贡献了 80% 的利润，何况在本案例中激励对象的比例高达67%。两种方案相比，笔者支持对 前100名经销商期股的激励方案。

2.在本案例中是以销售额为激励基数，是否可以考虑以销售额的增量为基数？ 例如2015年销售额为5亿元，假如2016年销售额为8亿元，则增量为3亿元。 增量的设置有利于预防经销商躺在功劳簿上睡大觉。

假如A公司2015年销售额为5亿元，2013年和2014年两年销售额累计2. 35 亿元，增量为2.65亿元。A公司仍然对前100名经销商进行外部合伙人股权激励， 如表2. 14所示。

表2.14经销商增量达成与股权比例的关系

A公可增量为2. 65亿上限为8%,假设甲经销，根据上表的规定股权比例商销 售增量为1000万，排名第30名，享受A公司的期股计划。

计算公式为：甲经销商获得股权比例=(甲经销商的实际销售增量+全体经 销商实际售增量）X前100名经销商实际获得的股权比例合计=(1000万÷3亿）×(2. 65 亿元÷3 亿×8%) =0.235%。

那么2015年甲经销商的分红=2.65亿×15%×30%×0.235%=2.8万（税前）。

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