大家好，我是放羊哥，离职率高，是零售业长久以来的痛点。虽然员工离职不可避免，但零售企业若能懂得“机智”留人，就能更好地留住人才。就像麦当劳、海底捞、星巴克等企业，都懂得这个道理——最好的招募就是留人，这对所有的零售企业同样适用。
麦当劳：满足年轻人的需求，麦当劳认为，最好的招募手段就是保留。
在餐饮行业，目前普遍的员工流失率在30%以上，麦当劳的数字比这个要低上不少，这就体现了麦当劳留人的本事了。
你看今天的年轻人，他们真的很缺钱吗？不一定，那他们要的是什么？
第一，是关爱( Family & Friends )。如果他在一个公司体会不到关爱，可能立马就会离开。在麦当劳，我们致力于打造家人朋友般的轻松氛围，让他在这里有归宿感；
第二，是非常弹性的工作方式( Flexibility )。员工可以根据他自己的时间来进行排班，其实我们的业务也需要这样的安排方式，目标是让员工觉得工作和生活能很好地结合；
第三，是要给他一定的发展空间和潜力( Future )。如果大学生想来麦当劳实习，我们有麦苗计划，如果他愿意在麦当劳长期发展，那我们有快速发展通道（千里马计划、精英快速发展项目等），只要他愿意尝试，我们就能给到适合他的发展计划。
海底捞：授权、待遇、真诚、尊重
授权：海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
1、待遇：待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有洗衣机。
有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。
这种待遇，如何不让员工心存感激？
2、真诚
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。
这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
这种真诚，如何不让员工有积极性？
3、尊重
尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？
过去企业一直在用的薪酬设计10大方法
第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责
过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。
第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低
这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。
第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算
假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成；超额40万以上，按照10%提成；超额40万以上的，按照12%提成。
第四、季度奖、年终奖
如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分；年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。
第五、工作表现奖
每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。
第六、带薪年假
年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。
第七、不定时红包
对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。
第八、产品特别奖励
在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例：下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。
第九、新开发客户奖励
对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。
第十、成就奖励
对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。
但是以上这些薪酬设计的方法，都已经过时，无法激励、留住优秀的人才。
那么对于中小企业来说，怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同？
海底捞火锅张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
那海底捞在薪酬机制体系上究竟是怎么设计的呢？
01：薪酬管理制度
海底捞总体工资结构：总工资= 基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他 - 员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
02：普通员工资结构
新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
03、管理层员工资结构
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资：鼓励员工全勤
级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖金：鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作
分红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资：鼓励员工多做事
父母补贴：让员工的父母鼓励自己子女好好工作
话费：鼓励员工多和客户沟通
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
02：福利制度
员工家庭：给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。
员工住宿：宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。
员工假期：所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票
员工股票：给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本。
四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
03：绩效考核
元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
顾客满意度：海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查
员工积极性：海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性
干部培养：很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。
04：其他制度
晋升制度：在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。但是在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。
考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。
具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
星巴克：把人当人看
1、人文情怀
星巴克每一个伙伴都有英文名和个性化的工牌。你可能连自己都记不住自己的工号但是管理着成百人的区经理能叫上来你的英文名。不仅如此，他甚至了解你的性格。
2、不区分等级
星巴克所有的同事无论是吧员还是店长，上到区经理，营运总监甚至舒尔茨都互称“伙伴”。而且不止是动嘴皮子。
星巴克的分工不像中餐馆那么细致，大致有收银、做饮料、清洁三块。从刚入职的小伙伴到店长，所有的工作都要会，都是轮着来做，绝不存在你是店长了就不用干活了。我就常喝店长做的饮料，也经常碰见店长扫厕所。而且这是硬性的不是看你心情。你想象一下让一个同等级月营业额几十万上百万餐饮店的店长去扫厕所？
你知道星巴克区域经理是怎么工作的吗？在一些地方，区经理没有办公室，更没有秘书，每天要背着小书包到他所在区域门店里找一个座位开始一天的工作，也叫巡店。
你能想象掌管一个地区月营业额几百万上千万的区级经理连办公室都没有？对，那个背着书包一脸无奈看着你的人，也许就是区经理。你坐的那个位置就是他平时最爱坐的，他只好乖乖到旁边重新找个位置开始工作。
3、选择伙伴多元化
无论你是富二代、名校研究生，还是普通家庭、学历不高。都欢迎你，任何原因包括性取向甚至有残疾都不能成为你不能加入星巴克的原因。（星巴克也有某方面有障碍的“特殊伙伴”。）所以无论你是谁，进来都不会有自卑感。相反有可能成为星巴克“熟客文化”（与顾客交朋友）里的优势。
4、对伙伴的包容、公平与保障
打碎杯子，收银少钱，忘开冰箱导致食品坏掉，基本上你犯的错误不涉及到诚信的底线（偷钱）都会被原谅，并且不会有附加的惩罚。当你认为受到了不工正待遇的时候，星巴克鼓励你越级投诉（直接向上级的上级投诉），这在中国传统文化里是绝对的禁忌。
更有甚者，你可以直接向中国大区投诉，还认为不放心。可以绕过大中华区所有管理层向西雅图总部投诉，公司提供24小时带有翻译的免费电话，并且第一原则就是绝不容忍伙伴受到打击报复。是不是安全感满格？
5、注重员工的尊严与感受
很多公司的管理的制度真的是在“管”，但星巴克让你丝毫体会不到被“管”。最简单的例子，餐饮业是最容易出现“飞单”的，就是员工卖店里的货，把钱装进自己兜里。传统的解决办法也许有：不许上班带钱，手机、安插亲戚当眼线、频繁盘点钱箱、极端的会下班搜身。
而星巴克是通过把销售数据和历史数据做对比，发现明显出入比如一家大店在15-20分钟连续都没有客人点单，会调看监控。结合不同组合的排班，店与店的人员调动防止。如果说的不严谨一点，星巴克是默许你在一定的范围内有一些小动作的，比如给自己朋友免费做饮料。总之绝对不会让你感觉到不舒服、不信任或被监督。
概括起来，星巴克所做的就是“把人当人看”，并且是实打实地这么实践，通过满足员工的需要，更好地服务于客户。未来组织会越来越转向“使能”型文化，把员工视为合伙人，而非工具；把人视为目的，而非手段；胜出者将是最能使人实现价值的组织。
麦当劳、星巴克们经常强调员工对组织“价值观”的认同，强调员工的文化兼容性，看似很虚，但正是这些软实力，才是一流餐企系统抗风险能力所在。
不管是麦当劳、海底捞、星巴克等等这些企业都懂得这个道理——最好的招募就是留人。这对所有的零售企业同样适用。
我是放羊哥，今天的分享到此结束，希望我的分享能为你带来启发，更多企业领袖思维企业运营管理和营销运营策划欢迎查看放羊哥《裂变营销》，文章整理编辑：刘纯