2014年12月成立；
2015年1月2日获3000万天使投资；
2016年3月获1.04亿融资；
2016年5月获8515万融资；
2018年1月将2.3亿收入囊中。
3年下来，累计共获4.5亿元融资。
这是一个生鲜食材企业的融资史，也是一个创业公司的成长史，在厮杀激烈的生鲜电商江湖，它一路披荆斩棘，拼出了一条独一无二的成功之路。
这个公司名叫宋小菜，系阿里出身的余玲兵创立。
成立之初，创始人和合作伙伴确立一条明确的发展道路，专注做生鲜B2B平台。
经过三年的发展，截止2017年年底，宋小菜已覆盖一线到四线45个城市，年交易吨位20万，核心品类月交易过万。宋小菜一年的蔬菜交易吨位是全中国人民一天半的蔬菜交易量。宋小菜土豆供应峰值450吨，相当于上海市民一天吃的土豆都来自宋小菜；浙江蒜类消耗量占浙江的50%，相当于全浙江人民每吃两颗大蒜，其中就有一颗来自宋小菜。
宋小菜的成功，与他独特的商业模式密不可分，这个模式被余玲兵称作反向供应链模式。
今天，宋小菜的合伙人、卖家事业部总经理谢金余向第一物流网记者详细介绍了这一模式。
精简产品线，确立只做蔬菜的策略
农产品的种类很多，但宋小菜从最开始就确定了只做蔬菜的策略。这是因为：
① 蔬菜流量入口大。宋小菜的创始团队认为，在满足人类最基本需求的衣食住行领域，衣有淘宝天猫、住有链家自如、行有滴滴摩拜，但在中国人最关心的“食”领域，尚未有哪家平台真正做通吃透，而它又恰是人们消费频次最高的。
在“食”这个大品类当中，涉及一日三餐的生鲜食材有巨大发展空间，但互联网渗透率却低至2-3%。蔬菜是生鲜里面最高频的细分品类，在生鲜每日交易吨位中占比约为60%，占每日交易金额的40-50%，它是生鲜当中最大的流量入口。
② 生鲜B2B市场尚待开垦。谢金余告诉记者，目前市场做B2C的生鲜电商平台较多，我们熟知的美菜网、鲜易网都是服务于餐饮企业，真正服务于零售商的电商平台微乎其微，这里面有巨大的市场等待我们开拓。
基于以上的因素，宋小菜确确立了只做生鲜蔬菜的策略。
精确需求计划，订单驱动采购
和传统的B2B交易平台不同，宋小菜的基本模式是“反向供应链”，也叫消费需求反向定制。
即一切从C端消费者的需求出发，利用宋小菜的APP平台向位于蔬菜供销一线的小型B端零售商收集订单需求，再分类整合订单，分配给相应的供应商。基地供应商接到订单之后，按照订单数额精确包装，最后从基地直接运送到销售终端。
谢金余举了一个例子，一颗土豆，如果按照传统的供应链，会经过采购商、再到一级供应商、二级供应商、批发商、经销商，最后才到市场小商贩手里，这中间少则三四个环节，多则七八个环节。
除了终端直接面向消费者的零售商，上游供应商很难精确预测第二天的消费需求，无法做到精确采购，因而造成库存过剩过多或者缺货。
而宋小菜把中间的环节都整合在一起，通过APP平台直接连接上下游客户。在宋小菜这里，上游供应商与终端零售商之间只有一个环节，基本实现无缝对接。
外包仓储物流，降低运营成本
很多生鲜平台做大做强之后，会在外包仓储物流和自建仓储物流之间摇摆不定。自建物流弹性大，能够确保服务质量，但建设成本高；外包仓储物流成本较低，但弹性小，无法保证服务质量。
宋小菜也不例外。
谢金余坦言，宋小菜也曾做过仓储物流的自营。原因在于，创业之初，宋小菜在供应链上游的影响力不大，基地直供的订单较少。很多食材是从供应商那里进货后，再根据平台订单包装送货，这就要求宋小菜有一个强大的仓储系统。
但随着业务模式的升级，宋小菜的供应商接近或者达到供应链的最上游，很多食材都是从基地直发城市的服务站，中间不再经过各种接货仓和分拣中心，仓库的需求极大地降低。
因而，宋小菜转变策略，实行轻仓化运作，把仓库分散在终端市场，也就是各个服务站。
对于宋小菜这样一个年轻企业来说，大范围布局前端仓库成本太大。
权衡之下，宋小菜作出了外包的决定，“在传统的冷链物流这一块，市场上本身就有很多成熟的物流企业，他们的仓储运输比我们自己更加高效。所以我们把这一块儿外包给各个城市知名度比较大的冷链物流企业。”谢金余解释。
制定量化标准，严格控制货损率
在传统的供应链中，生鲜食材的损耗率极高，整个环节的损耗率能达到40%—50%。与传统的高损耗相比，宋小菜的损耗率控制到了惊人的0.36%，创造了行业的最低记录。
极低的损耗率源于五个方面：
① 无限接近上游。宋小菜的上游有专门的合伙人负责食材供应，“我们会选取体量更大、更加接近生产基地的角色作为供货商。”谢金余说，“这些合作伙伴包括生产合作社，大型囤货商，代办，一级批发商等，这样能确保食材的初始新鲜度。”
② 输出标准。余玲兵曾宣布，宋小菜只做订单和数据，所有的非核心业务全部外包，但是宋小菜会输出标准，并且把所有作业痕迹全部线上化。
谢金余进一步解释：“宋小菜的源头有个定装标准、成品率标准和残次率标准，这些标准全部线上化、透明化，买卖双方都能在这个平台看到这个标准。”
③ 包装前置。宋小菜根据订单直接在采购的源头整箱打包，中间经过的各个环节都不在拆装分包，分拣的情况也很少。相反，传统分拣程序多，每分拣一次，就会带来一次损耗，这也是传统食材损耗率高居不下最重要的因素之一。
④ 缩短物流环节。宋小菜的食材是基地直发城市服务站，与其他渠道相比，少了中转环节，减少了因为中转搬运带来的损耗。
⑤ 快速到货。每天下午，宋小菜的工作人员将订单统计整理后，发送给相应的供货商，供货商当晚包装，第二天一早配送到站。比传统的渠道少了一到两天，减少了因时间流逝造成的脱水、蒸发。
发展供应链金融，扩大上游影响力
宋小菜的最新一轮融资由普洛斯资本领投，IDG、经纬、普华资本等跟投。
宋小菜表示，将和普洛斯一同打造中国生鲜骨干分销网络，并在接下来三年把骨干能力向网络化方向演变，在上游搭建一个四通八达的供应链网络，并实现订单+金融+物流的数字化、产品化，做大做深供应链金融，为更多的供应商、生产商提供融资服务，让更多场景、更多玩家都可以直接连接到其中。
宋小菜，一个听起来不洋气，但却很亲切的名字。貌似跟互联网不搭边，可它的确是一个生鲜蔬菜B2B互联网平台。
宋小菜的创始人不姓宋，甚至连创始团队中都没有人姓宋，只是取了“送”的谐音，巧妙地赋予了它人格化魅力。之所以取了个这么接地气的名字，还因为它要贴近服务的人群—每天起早贪黑干着脏活累活、文化程度不高、社会地位不高的菜贩，或者说中小生鲜蔬菜零售商。
含着金汤匙诞生
数据显示，中国生鲜供应链体系每年贡献GDP超过10万亿，蕴藏着无穷无尽的创业机会。原阿里巴巴农业电商创始人、宋小菜CEO余玲兵(原阿里花名：天舒)就是其中一员。
他一手创建了淘宝农业电商、淘宝特色中国的业务，在2014年9月离开阿里，于2015年1月创建生鲜蔬菜B2B平台宋小菜。诞生快三年的宋小菜已获得两轮融资。当宋小菜这个创业想法还只是一个雏形的时候，它就拿到了阿里十八罗汉之一吴咏铭投资的天使轮融资3000万元。
如此顺利的拿到天使轮要归功于其豪华的创业团队。团队成员均是“来自业界各线的founder”：CEO余玲兵曾是淘宝农业电商、淘宝特色中国founder；产品技术总监严德红，原阿里花名展堂，淘宝网产品技术及开放平台founder；市场运营总监张琦，原阿里花名银古，阿里钉钉founder；财务总监黄佼佼，被认为是团队里最懂零售最懂生鲜的，之前在毕马威负责大润发超市的上市审计，后加入淘宝，参与菜鸟网络的筹建工作，对生鲜整个产业链的仓配冷链物流非常熟悉。
随后，宋小菜又拿到了由IDG资本领投，元璟资本、普华资本跟投的1.04亿元A轮融资。IDG副总裁张海涛看生鲜类项目两年时间，前后见了17个团队，访谈过110多名从业人员，未投过一家。直到2015年5月遇到宋小菜，他果断出手了。
损耗率不足行业1/20
当融资不再是问题的时候，下一步就是将客户聚拢在平台上。
中国生鲜农产品市场的年交易额在万亿级别，每年以约15%的速度增长。但电商渗透率只有3%，线下依然高速流通着97%的份额。3%和97%的悬殊差距，给这个领域留下了巨大的空间。既然要在这个垂直领域发力，将菜贩作为客户群体，那么首要的就是要解决客户在过去采购过程中的痛点。
据统计，菜贩每天的固定采购额在15002000元左右，这样的零散小额采购群体基本丧失了与上游供应商的议价能力，长期处于任人宰割的状态。强买强卖、缺斤少两、品质良莠不齐等是这一行的*规则潜**，一旦蒙受损失无处可寻，每天都在重复着一锤子买卖。只能祈祷运气不要太差。
但在宋小菜APP上，用户只要提前一天下单，宋小菜第二天会在约定时间把菜配送到社区自提点。蔬菜品质如果有问题，宋小菜可以退赔，且蔬菜价格会比菜贩自己去批发市场，综合成本便宜10%20%。也就是说，宋小菜不仅为生鲜蔬菜中小零售商提供采货配送，还提供售后服务，给予客户售后保障。
另外，在传统的多层级市场中，每一级都有30%50%的加价和10%的蔬菜损耗。目前蔬菜行业平均的损耗在40%左右，做得好的商超损耗率在10%15%，但宋小菜可以将损耗率控制在2%以下。
这不足行业平均水平1/20的损耗率是如何创造出来的？关键在于对物流的全程质量把控。蔬菜损耗大部分来自现货采购时货物被多次倒手所致，而以销定产的预售模式则保证了需求量精准，也可以在源头进行定装把关，并减少中转次数。
创始人天舒，用反向供应链、商品化管理、蜂巢社区冷链和分包运营四点解释了宋小菜模式的特点。他表示，传统的供应链是先有生产再有销售，宋小菜通过预售的模式做单品的集单，再与上游供应链进行议价。虽然蔬菜是非标品，但宋小菜可以在品类分级、规格化包装、售后服务方面，对蔬菜进行商品化。
与大仓加密集人工的方式不同，宋小菜侧重社区冷链小仓，即以3公里为半径建设冷链体系，解决最后一公里的问题。用户上门自提，宋小菜就只有城际物流的成本。
蔬菜的供给侧改革
以销定产虽然是合理化节约资源的生产方式，但也似乎在挑战供应商的统治权。降服强势多年的上游供应商成为宋小菜攻克的一个难题。
如今整个社会已经进入到供给过剩的时代，生产方却仍然按照原本的传统方式来组织生产。宋小菜要做的是，让市场来指导生产，解决产能过剩的问题，实现差异化产品，满足核心的消费市场，并形成完整的生产体系，根据大数据对生产流程进行再造，完成供需的匹配，这个流程道理很简单，就是我们常说的“供给侧改革”。
改革意味着改变供需双方多年的生意习惯。摒弃旧的运营方式，迎接新模式的到来。
在过去的两年多，让宋小菜头疼的一件事是将优质供应商招致麾下。好的供应商是好货源、好服务的保障基础。
可人家原有的生意模式已经运转几十年，包含着熟悉的人脉、稳定的收入，父辈甚至父辈的父辈都是这么做过来的，为什么现在要放弃原有渠道，转向与宋小菜合作呢？
怎样才能打开市场，取得供应商的信任？宋小菜在摸索中找到了突破口。也许是创始团队拥有阿里背景，他们极为熟悉用户的消费习惯，所以80后且以女性居多的供应商成为宋小菜最先锁定的群体。
更重要的是，80后这代人与已经做了20多年档口生意的父辈不同，不甘于每天的倒买倒卖，他们对生意有更高的要求，甚至希望拥有自己的品牌，“如果我的到货能力很强，品质控制做得很好，我为什么不能给这些蔬菜贴上一个自己的品牌呢？”
从起步就顺风顺水的宋小菜最近也遇上了烦心事—很多传统市场开始“不满”甚至“封杀”宋小菜，“我们从第一年就被别人封杀，现在是做的越大，替代效应越明显，越要*压打**我们”，创始人天舒说。
这是做新零售必然会面临的挑战和压力，是新旧渠道之间的对抗。随着线上流量收入增长遇到天花板，线下流量成为新零售商争夺的对象。
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来源：生鲜零售内参