题记：海尔大学是海尔集团专门培养国际水平管理人才和技术人才的培训组织，她是一座苏州园林式的建筑群落，眼下的海尔大学早已是满园苍翠、生机勃勃！值此情境，笔者借用一组描绘春天的诗词阐释海尔集团人力资源转型前后的培训模式变化。
“阳春布德泽，万物生光辉”
——汉代·乐府古诗《长歌行》
美国一家媒体采访海尔集团董事局主席张瑞敏时问道：“你在这个企业中应当是什么角色？”张瑞敏说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”。
这里张瑞敏向记者阐释的就是企业价值观培训对于企业的关键意义。在人力资源转型前海尔培训模式就是以海尔价值观培训为核心的。
1.海尔的价值观念培训
“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这是海尔企业价值观培训的核心。对于企业文化的培训，除了通过《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是进行员工互动培训。
通过企业价值观念的培训，员工更加明确企业的战略方向、历史使命，在思想上与公司保持一致，并且能将这种统一的价值观念体现在实际的行动中，所以海尔有两点优势是值得跟大家推荐的：一是公司从上到下的价值观念的统一；二是公司从上到下的超强的执行力。
2.海尔培训的实用哲学
海尔培训工作的原则是“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔非常注重培训的实用性，对于公司亟需的人才优先给予培养，对于人才亟需的能力素质需求重点给予培训，不仅注重培训的“短平快”，更要注重培训的市场效果。“培训不在于培、也不在于训、更在于市场效果”，一切的培训都是为了最终的市场效果，培训的投入产出比（ROI）是衡量培训效果的一项重要指标。
3.海尔大学与集团各部门的培训定位侧重
两级培训层次构成了海尔培训体系：海尔大学及各部门培训职能，分别承担海尔培训的不同定位和工作职责。
海尔大学的主要定位是：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。海尔大学主要负责集团培训体系的搭建和内外部培训资源的整合，包括从总体上管控集团各部门的培训预算与执行效果，确保集团培训思路的落地实施、有效推进。
各部门培训职能的定位是：根据本部门员工能力素质的现状差距分析，在海尔大学总体培训框架下负责制定本部门的培训预算、负责实施员工培训和培训效果的评价。
海尔大学通过校准的方式管理各部门的培训，另外海尔大学牵头一些集团级的培训项目，如新大学生的企业文化培训、技能工人的培训等
4.推行“ISO10015”的培训体系，狠抓培训基础工作
作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔制定并严格执行了一整套的培训体系。这些培训体系是海尔培训的基础，每一次培训都要严格遵照“ISO10015”体系中的流程、规范。这就使得培训从业人员有一整套的操作指导手册可以遵循，按照该培训体系能确保培训的效果，而不受培训从业人员能力、水平的限制。
因此我们可以看出，在人力资源转型前海尔的培训模式大致是：以企业价值观培训为核心，遵循“急用先学，立竿见影”的实用主义原则，通过海尔大学与各部门培训职能统筹合作、密切配合，且注重基础培训管理而形成的一种企业培训模式。
“不知细叶谁裁出，二月春风似剪刀”
——唐代·贺知章《咏柳》
2005年海尔进入全球化战略发展阶段，旨在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。为此，海尔在2007年发起了一场为期1000天的信息化管理革命。这场1000天的革命，包括组织再造、流程再造和人的再造。而围绕“三转”中核心的“人的再造”，海尔亦进入了人力资源转型的变革阶段，旨在打造以“事业为基、能力为尺、目标为要”为目标的人力资源管理体系。
培训作为人力资源转型的重要业务组件单位，也开始了致力于企业未来的培训模式探讨与变革：通过人力资源转型，把公司的培训模式变革为以提高业绩为目标，以学员为中心，通过员工互动学习、工作中学习为主要方式的学习型组织为主要特征的培训模式。
在人力资源转型过程中，培训在岗位梳理的基础上，建立了海尔的核心能力素质模型、领导力素质模型和专业能力模型，以及在能力素质模型的基础上进行的培训开发、员工培养，梳理并搭建了海尔的培训体系。并且在转型期，针对员工的能力差距开展了一系列培训项目：高级制造经理人培训班、PL长后备培训班、中国区销售总监培训班、海外营销总监培训班等。
这一系列的转型、变革如“剪刀”一般裁剪、规划着海尔新的培训体系。
“随风潜入夜，润物细无声”
——唐代·杜甫 《春夜喜雨》
松下幸之助先生曾说：松下电器公司首先是培养人才的公司，其次兼做电器制品。一语道破培训的天机，企业培训的最高境界也应是通过培训体系的建设，通过培训的环境与氛围，让员工随时随地得到提升，达成企业目的，而不应受企业培训制度、培训地点、培训方式等有形形态的制约，从培训向学习型组织发展，正所谓“随风潜入夜，润物细无声”。我们来看看海尔转型后的培训模式主要有什么变化：
1.培训体系的完善
海尔在原有“ISO10015”培训体系的基础上，借鉴IBM、通用等标杆企业的先进业务实践和成熟模式，重点加强了内部课程开发与管理、讲师（及Mentor）管理制度、长板凳管理制度等体系的完善，到目前为止已经建立完善的内部培训体系，并经过近两年的实践，收到了一定的成效。
2.培训职能的重新梳理。
转型后海尔大学的组织架构构成模块包括：职业发展、能力模型、学习与发展、BU/FU运营、资源管理、对外交流等。通过这些专业模块的设置，海尔培训的各项职能将更加体系、专业，实现了从粗放型员工经营与培养到以人为本的精细化培养的转变。
3.以能力素质模型为基础的员工能力素质管理
转型中梳理并建立海尔的三个能力素质模型（如下图）：核心能力素质模型、领导力素质模型和专业能力素质模型。
海尔核心能力素质模型
海尔领导力素质模型
在海尔三个能力素质模型的基础上，海尔大学开发了完备的学习体系（如下图），针对企业未来发展的需要而进行的前瞻性的人才培养体系。
4.菜单式课程体系
海尔大学每年都会制定针对不同专业组群、岗位层级的全年课程计划，通过菜单式的课程滚动计划，让员工主动学习。
5.E-learning学习
海尔也建立了先进的E-learning在线学习系统，通过外部整合、内部开发相结合的方式建立了上百门网上学习课程和案例，在每一次系统培训班的学习都会结合E-learning在线学习、课堂互动学习及工作实践等三方面学习方式相结合，最大限度追求培训的效果。
6.通过员工年度PBC、IDP建立学习机制
在海尔，年初公司都要与员工签订个人事业承诺PBC（Personal Business Commitment）和个人发展计划IDP（Individual Development Plan），其中员工的个人职业发展目标都有明确的承诺和约定，公司各级培训的制定要以员工IDP作为参考依据。
综上，海尔的培训通过转型之后职能的改变与实践，目前的培训已经从原来的公司强制学习转变为以员工为中心的自我学习，已经从“急用先学”到围绕能力素质提升的致力于企业未来的人才培养，从零散、随机的课程到完备的学习体系。