近几年，在汽车行业可能口碑管理的概念相对于前期的重视程度有所增加，但是，很多的汽车品牌和经销商对于口碑管理的定义模糊。往往将口碑管理和满意度、投诉管理混淆在一起，或者分开多元化管理。即使有所谓的口碑管理部门存在，也找不到口碑管理的方向，无法侧重点的有效识别口碑管理的所在，往往口碑管理是后台指挥前线，这让很多从事汽车一线工作的人员搞不清楚，口碑管理应该从何处下手，很多时候困扰了大家。笔者结合多年工作经验，就口碑管理的几点认识，阐述个人观点，供读者参考：
一、口碑管理不是满意度管理
满意度第一是相对的误区。
往年我们都是把客户满意度作为根本或者第一工程。现在看，这个观点不一定全部正确，客户满意并不代表客户接受服务、客户接受汽车品牌；也不完全代表再销售的开始；更不代表客户回厂率的增加。同样，你的满意度高，并不能体现你的保有客户多，也不能体现出你的客单价高和流失率低。它所能体现出来的唯一的就是，一部分客户在第三方机构的调查结束后的数字体现，也就是说，它只是一种数据上的传统输出；或者是一种客户口碑的粉饰，并不是真正的客户口碑和客户购买力的再次体现。这是汽车品牌的相对误区和4S店狭隘的数据游戏习惯而已，服务要走出满意度管理的误区，更多的要关注客户口碑的管理。
二、口碑管理不是投诉管理
很多汽车品牌把口碑管理当做是投诉管理去管控，笔者认为是错误的。不要把客户的倾诉去当做所谓的投诉去应对，甚至带着经济考核的方法，去误导经销商采取偏离服务理念的办法，来掩盖或者打击客户诉求的真实目的，单纯的一味追求所谓投诉的闭环管理。那样，主机厂只会拿到数字的结果和文字的表述，最终，客户真实的口碑没有抓住，抓住的只是数字游戏的结果和文字表述的暧昧，以及，服务工作的偏离。
口碑管理应该是对客户品牌的张扬或者潜移默化的意识侵入，从客户生活接触和媒介传播触角上下功夫，让客户在产品使用的过程感受中，去体验所谓的服务品牌的价值诉求是什么上去做工作。口碑管理应该更加注重的是汽车品牌外部的传播和管控上，少一些所谓的内部消除上。你即使把客户投诉降到了零投诉上，并不代表你客户口碑上是做到了百分之百，也不代表了你品牌销售的倍增。所谓的倍增，客户更多的是关注产品，是产品力的体现，而不是所谓的满意度的软实力的增加。
所以，汽车品牌口碑管理应该多侧重于，外部汽车市场开拓和品牌传递上的考量。以及，口碑管理带动的汽车品牌销售的递增比例的相对计算方法上来。而不是，注重于形式主义的投诉管理上。
三、口碑管理不是第三方的数据输出
很多的时候，汽车品牌更多的会依据第三方的数据来说明本品牌的产品力、满意度、流失率等。这不是完全的错误。笔者个人认为，在目前大的环境下，第三方数据的准确性和切实性，有待考量。笔者曾经质疑过一些调查机构的调查结果，并亲自参与过一些调查，其过程形式与数据输出的结果，存在的差异化较大，调查机构的调查因子和话术的使用，往往不是切合品牌的问卷，而是，所谓的统一的行业标准概念。客户所能倾诉的内容是在规定的范围内呈现，而不是，适合于品牌的问题反馈，数据的输出，也不是完全真实的品牌薄弱点的呈现，而是，第三方格式化的结果呈现。况且还有一些商业化的诱导因素在其中，这就误导了汽车品牌口碑管理的方向错误。所以，汽车品牌不能完全相信所谓的第三方权威机构的发布，而应该只是参考，更多的是需要汽车品牌自己通过自有的信息反馈系统收集，进行相对比较的方法来甄别自己存在的真实问题。才能做好本品牌的口碑管理。
四、口碑管理不是领导管理
很多的主机厂，往往惧怕的不是客户抱怨的产生，不是客户口碑的恶化。而是惧怕领导同志的垂询，往往一个小的客户倾诉，一旦传递到管理层，往往会扩大化，演变成领导口碑管理化。仿佛领导同志就不能听到客户口碑传递的内容，怕领导的垂询政治化，最终的结果是资源的最大利用化，领导结果满意化，客户或者被隐藏，或者被同化，消除了一个客户的潜在抱怨，失去了这一个爆发点的波及面的管控。这是汽车品牌的可悲，是汽车品牌口碑管理最大的可悲之处，他是整个口碑管理的致命点，因为它把汽车品牌口碑管理演变成领导口碑管理，领导只要感觉好，汽车品牌在客户那里就是最好。作为汽车品牌的领导干部，笔者认为，更多的是需要关注大数据，大的销售数据的变化和服务品牌客户感知的结果考量上，少计较一个点的问题，遇到单个客户个体的投诉，少批示，少干预，让专业的人做专业的事情，更利于客户口碑的管理。
五、口碑管理不是个人和部门的问题
很多汽车品牌都会有自己的口碑管控部门，客户关系部、客服部、或者是客户关爱部等。这并不代表这些部门就是整个汽车品牌口碑管理的依赖和传播处，如果这样理解，就是错误的，他只能是一个管控归口单位，而不是，责任单位。同样，单位里面的人，不是口碑管理的责任人而是归口的负责人。真正的口碑管理，应该是汽车品牌从生产系统、营销管控系统和终端执行系统的一体化运作上，进行全局化和具体化的管理体系上下功夫。进行全员化的口碑管理管控，把品牌的概念，进行职工和经销商素质化的体现上来，让客户从终端和主机厂接触点上，感知汽车品牌的口碑。传播汽车品牌，传播汽车品牌的亮点所在，带动身边的亲友和同事、邻居再次产生购买力。
六、口碑管理的体系化运作
口碑管理不是单一口头管理，也不是单一的制度化管理。作为主机厂，汽车品牌要进行系统的体系文件的完善，把口碑管理写入已有的体系文件中去；写入经销商的商务政策中去，用体系和制度化去约束内部的管理和外部的经销商的管控中。要从体系文件的完善上，从一线终端上去抓口碑管理，抓所有识别的客户接触点上去抓口碑管理，再按照制定的规章制度去表彰和处罚终端的执行，才能系统的提高汽车品牌的口碑。
七、口碑管理在销售的体现
口碑管理在销售的体现，那就是购买力的体现。当月销量同比和环比的体现，以及潜客和订单客户的数量，能够结合客服对于成交客户和进店客户的跟访结果评定相符合，那么口碑管理的有效性才能体现。产生的递增就是口碑管理的有效；相对的下滑，就是口碑管理的不足，这个不足是可以结合客服，对于成交和进站客户的跟访和展厅流量的管控上，做出分析的。这个需要汽车经销商完善机构和人员配置，以及业务开展，更需要主机厂的片区人员能够督导和查看每月销售客服回访分析报告的结果，是否和主机厂对这一区域第三方的调查结果相符合。并结合汽车品牌要求，进行下一步的方向指导和纠正。
八、口碑管理在服务的体现
口碑管理在服务上的体现，主要在首保率、定保客户进厂率、流失率、保有客户数量和转介率上。
首保是客户产生口碑传递的第一次，首保率决定了客户对汽车品牌终端的第一印象，往往第一印象产生的效应能够产生客户转介绍的产生。汽车经销商作为终端执行层，要狠抓客户首保情况，低于95%的首保率，这个经销商的管理都是有问题的。低的首保率不利于经销商后续利益的收益，更不利于后期汽车品牌服务理念的传播，口碑管理更是失控状态。
定保客户的进厂率是考核经销商层面口碑管理的重要指标，往往被汽车品牌忽视，这个指标的存在，更多的是利于经销商的利益，管控的好，后期收益将不断加大；管控的不好，客户流失率的产生就在这里，收益就在这里流失，口碑管理也在这里失控。经销商要定期定人对定保客户进行邀约和跟访，笔者曾有定期保养客户管理一文发表，在此不做详细阐述，请读者百度自查。
流失率是经销商和汽车品牌口碑管理的稽核点，流失率一定程度上代表了口碑管理失败的数据化呈现，但是，笔者不鼓励汽车品牌和经销商花费精力去抓客户流失管控。笔者认为，客户流失现象，已经是不可挽回的局面。面对流失客户，笔者一贯的态度就是在可控的状态下放任其流失，服务工作和口碑管理的重点不是关注的不满意的客户和流失客户，而是，重点关注已有的保有客户和满意客户，通过管控和服务好保有客户和满意客户，来消除流失的加剧才是问题的关键，越去抓流失可能流失反而会加剧，治标不治本，等于不治疗。所以，不妨换个思路，从重从紧的抓保有客户的口碑管理上，去控制客户流失，也是一种逆向思维的尝试和方法的借鉴。
转介率是口碑管理的业绩体现，目前，很多汽车品牌都在支持转介率，但是，很多体系文件和商务政策上，呈现的反而不多，更多的是支持新客户的购买，而缺少老客户的转介政策支持。即使有政策支持，也没有任务指标考核，转介率上基本不能体现口碑管理的业绩所在，这是汽车品牌口碑管理的失误之处，值得反思。所以，2016年，汽车品牌要在口碑管理上体现转介率的考核。主要的是考核其数量占比上的体现和数据的体现，可以结合商务政策的相对返点来进行力度的增加，力求终端口碑管理呈现出良好的数据化的输出。
以上，是笔者结合多年工作经验，就口碑管理的几点认识进行梳理，纯属个人看法，不足之处，请斧正。
江淮汽车乘用车服务备件营销公司陈伟
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