在中国休闲装行业的史，有一个被称作改变了中国休闲装行业格局的品牌不得不提，它就是森马。
温州的森马，没有自己的生产厂房，所有的生产工序全部外包，当大家都喊难的时候，森马服饰去年净赚16.94亿，今年一季度又赚了3.47亿。在国内服饰界，森马的成功是个特例，也是奇迹！邱光和家族的森马凭啥成为温州服饰“利润王”？但其实，你知道吗？邱光和这个服装巨头，开始并不是做服装的。
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1951年邱光和出生在温州的瓯海县，因为家里穷，邱光和14岁就辍学在家下田干活儿了。16岁应召入伍，4年之后退伍，并回老家做了人民公户的半脱产干部。
当时每月的工资只有40元，依然改变不了家里穷苦的境遇，于是在31岁那年，邱光和选择了创业，创办了瓯海家用电器公司，成为爱国者的华东区经销商，后来又成为爱国者的代工商。爱国者音响的模具就是就是邱光和开发的。
在鼎盛时期，邱光和的家用电器公司年营业收入能达到1亿元，在温州有80多家合作商的销售网点，而且邱光和与这些合作商都建立了非常好的合作关系。不过，这次创业并不算成功，后来，由于多方原因，家电公司并没有坚持办下去。
对于电器邱光和心灰意冷，于是决定转行。那些合作商也追随邱光和一起转行，他们说“跟着邱老板，有肉吃”。很朴实的愿望，而事实是，邱光和没有辜负他们的信任。
1996年，邱光和创办了森马，在创办开始，邱光和就顺应市场潮流，摒弃了自己生产、自己配货的传统服装产业模式，而是采取轻资产运营：把生产外包，专注于服装设计、品牌宣传和渠道拓展。
到2000年，森马营收已突破10亿元，2011年3月，森马服饰成功上市，多次成为温州市第一纳税大户。
20多年来，森马服饰的旗下，已拥有“森马”、“巴拉巴拉”两大自主品牌，国内市场占有率分别位居休闲装领域和童装领域的龙头。邱光和把自己的“森马模式”，称为“虚拟经营”的发展模式，如今，渠道依旧是森马的长处，曾创造出让96%的代理商盈利的佳绩。
快速掘金“森马模式”，如今在行业中已不算稀奇，事实上就是一种轻资产品牌运营模式。
众所周知，杉杉、雅戈尔、红豆等老派服饰家族企业，多成长于上世纪80、90年代的工业时代，其起步和迅速发展的优势多集中于生产领域及生产能力层面，强化生产硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龙头企业已打通所有产业链环节，比如雅戈尔，甚至把产业延伸至棉花种植业上。
相比之下，与森马采用轻资产品牌运营模式的同类型服装企业，如森马、搜于特、美邦服饰等，他们均不设生产环节，企业资产和管理能力侧重于产品设计、品牌管理、以及营销领域上，与杉杉等制作型重资产模式不同，他们的营收更依赖于渠道建设，走的是“虚拟化”发展模式。
邱光和的成功秘诀
邱光和从一个服装业的门外汉，打造了服装帝国，很多人做了一辈子服装，也没做到这个水平。不禁纳闷：邱光和是如何做到的？他有什么成功的秘诀。在曾经接受媒体采访时，邱光和透露了两个“借力”。
首先，借外力盘市场。森马开始就把耗费资金和精力大的生产和销售外包，借力于外部专业的合作伙伴，帮自己企业去完成这些环节。在销售上，森马采用特许经营，借众多代理商之力开拓了销售渠道。“但是有一点必须强调，利益一定要给到位，要不人家凭什么和你合作？”邱光和强调说。
其次，借内力养团队。团队对于任何一个公司的重要性是不言而喻的，因为老板能力再大，你的时间和精力都是有限，你不可能做所有的事情，所以要考虑如何让团队帮你实现你想要的结果。“但是有一点必须强调，利益一定要给到位，要不人家凭什么跟着你干。其实以上两点内在是想通的，都是通过分钱制度、合作让利，让别人死心塌地跟着你干，这样你的企业才能做大。但是很多老板想不明白这一点，所以企业做不大。”邱光和如是说。
后记：
任何人的成功不是偶然的，从创业初始就重视团队建设，随着公司的发展，邱光和更是重视企业管理以及员工激励制度的打造。因为他深知一个人的能力是有限的，必须把员工的能力真正激发出来，才能把企业做大。
现如今很多中小企业做不大，很大程度上的原因就是老板充当了公司的“救火队员”，陷入公司的日常琐事难以自拔，根本无暇顾及公司发展的战略发展，又如何将公司做大呢？
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