它缔造了中国实体经济的奇迹。
一根只赚0.0008元，卖100多根才能赚几分钱。但它的员工餐厅一张餐桌价值一万五，用餐统统免费。
属于边缘产业，使用以附赠为主，满大街都在做的事，它做成了世界第一。
0.0008元的利润，它竟然挺过了亚洲金融危机，又安然度过了过了全球金融危机。
这都只靠一根小小的吸管，双童吸管。
中国小商品卖到全球的不少，但它靠一根吸管活得比中国大多数企业都长——国内中小企业的平均寿命不到3年，它如今已经25岁。
一根普普通通的吸管，被双童吸管的创始人楼仲平称为"世界上最难做的产品"。但就是在这样一根吸管上，玩出了可以写进商学院教科书的经营故事。
"哪有什么战略，我们都是踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里。所谓的战略，都是事后总结出来的。"虽然楼仲平这样说。但这块西瓜皮滑出了一个中国实体经济的传奇。
最后一代"敲糖人"
1979年，后来被广大中外客商誉为"小商品王国"的浙江义乌小商品市场，从"鸡毛换糖"刚起步不久。不少义乌农民开始沿街摆摊，地处义乌廿三里镇的小商品市场悄然兴起。
那一年，14岁的楼仲平随父亲和两个兄弟来到江西弋阳"鸡毛换糖"，4个人挑货郎担，走街串巷。楼仲平成了最后一代"敲糖人"。
整整15年间里，他辗转大半个中国，北到长春，南到北海，西到乌鲁木齐，收过废品、干过铁匠、搞过养殖……做了一二十个行当。
兜兜转转地讨生活，1991年楼仲平回到义乌。
当时正是义乌小商品批发市场发展最快的时期。1990年底已成为我国最大的小商品专业批发市场。1991年，义乌市场的成交额突破10亿元。
这时，小商品市场的地位和作用开始被越来越多的人所认识，很多义乌人自觉不自觉地参与市场。
这里面就包括楼仲平。
楼仲平的商业嗅觉好，会做生意。他找亲戚托关系租了个摊位，卖当时刚流行起来的日用品——塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管……半年下来，做到了700多个摊位中的No.1，最好的时候，一月能挣一万多块钱。
这时，他又在琢磨另一个事。
那时候，义乌的小商品市场通常是前店后厂。也就是做加工的不一定有摊位，有摊位的人不一定自己加工。当时大家普遍采用的是代销模式，有摊位的人把工厂东西拿过来卖。
楼仲平在考虑往前跨一步。
1993年，机会来了。
那时，有个加工吸管的老板打算去做假发，想把生产吸管的机器转手。说十多万块买的，如果有人要，五万块就给他。楼仲平说，那你卖给我好了，但是你要教会我。对方很爽快，"我们有个技术人员，你带去就行了。"
1994年，这个日后在中国商业历史上写下浓墨重彩的一年，楼仲平夫妻租用两间民房作为生产厂房，迈出了创业第一步，双童吸管从租来的两间民房和一台半自动设备起步。
放弃大客户
起步时期的双童没什么特别的地方，前店后厂，家庭作坊式经营。创业初期的吸管采用手工半自动生产，设备简陋，产量低，且工作环境艰苦，主要以生产低档产品为主。难的时候辛苦一年所得利润还不及厂房租金。
但楼仲平有生意头脑，并且有眼光。
他在当时做出了一系列当时看来超前的举动。包括1995年一接触到电脑后就斥资1万多块买了一台"486"。
双童也是吸管行业的第一个注册商标的。
就是因为楼仲平在日常的经营中发现，卖得好的吸管都有两个小孩图案。所以他在当时花费2000元巨款去注册了双童这个商标。
这个超前的举动，为双童后来创立品牌奠定了关键一步。
楼仲平还率先开辟了外贸生意，发展出沃尔玛等一众欧美客户。结果1997年亚洲金融危机爆发，义乌吸管业受到严重冲击，但手握欧客户的双童受影响较小。而且，他还趁势收购了十几家吸管厂商。
彼时的双童吸管做得更大了，但生存压力反而也更大。
1997年收购了十几家吸管厂商后，双童的扩张速度大大加快，国外订单量几乎每年都在翻番，外贸比例一度超过90%。但利润并没有同订单规模同比增长，甚至一度停滞。
当时的外贸企业基本都是这样的模式，偏爱大客户。只需要维护一两个客户，只要合作关系稳定，就可以生意无忧。
但经营现状迫使楼仲平反思，抢到了大客户为什么反而没钱挣？
一方面是行业为了争抢大客户，招标时都竞相压价打价格战。
另一方面，原材料和劳动力成本不断上涨，生产技术也不足以使得成本降低。做得越多，甚至可能亏得越多。
这就使得外贸企业陷入了进退两难的境地。
失去大客户，也就失去一切；随着原材料价格上涨，又没有话语权与大客户讨价还价。
不能在一棵树上吊死！
楼仲平做出了一个后来看来非常关键性的决策。
这个率先开辟海外客户的企业，决定放弃大客户，去开发国内其他客户。
要知道，当时国内客户与国外客户比起来只是小客户，这就像进入一个蚂蚁市场，客户数量多、类型多，客户开发和管理都会非常费力和繁琐。这不是丢西瓜捡芝麻吗？
但意义重大，不再受制于人，且当时这种差异化的市场策略使得市场竞争很小。
双童开始了在国内发展咖啡馆、酒吧、连锁餐饮、高级酒店等小客户。楼仲平甚至在那时立下了一个规矩：每个客户的订货数量不允许超过本厂生产总量的3%。
2005年，双童的内、外贸份额达到了1∶1左右。并在之后让双童再一次躲过了经济危机。2008年国际金融危机爆发，提早转向内销的双童再一次平安渡过。并借此良机，双童一跃成为了全球吸管第一的公司。
放弃大客户，这是足以写入商学院教科书的经典案例。这一个举措，也开启了双童以后外界看来"非正常企业"的经营之路。
玩花样
很多事情从后往前看，常常显得顺理成章，但实际发展的过程，其实充满了各种不确定性。
放弃大客户、投入蚂蚁市场，决定做起来容易，但做起来难。
仅是客户群体不同，是不足以建立护城河。毕竟，其他的厂家也可以这样做。大家一竞争，也还是免不了陷入价格战。
当时，双童的吸管跟多数厂商差别不大，走的都是低端路线。一根吸管不到1分钱，最便宜时2500支一箱的吸管只卖到13块钱。
这真是一门全世界最难做的生意。
一根小小的吸管而已，还能做出多大的不同？看似毫无差异化和创新可能性的行业。
楼仲平苦苦思索，吸管除了喝饮料还能用来干什么？
根据自己国内客户的多样性，楼仲平想到的方法是让吸管结合不同的消费场景，做到情趣化、功能性、娱乐性。
比如针对婚宴，开发爱心吸管。
2006~2007年，楼仲平开始搞创新，风车吸管、哈哈吸管、可降解吸管等几十种创新产品就是在那个时期开发出来的。2009年11月17日，第一批37项专利获得通过。
可另一个问题是，市场买单吗？
吸管行业生存的秘密就是价格成本优势。就这么一个消费时常常被当作赠送品，品牌诉求极低的东西，一向是谁家便宜选谁。花样玩出来了，成本和价格也高了，市场会买单吗？
况且，流通分散以至于物流成本占据了总成本中较大的比例，还能怎么降低成本？
且先不论这些，生产就是摆在眼前的一个大问题。
新产品就需要新的配套设备。可吸管行业本来就利润微薄，更别说上游的设备制造商了。
上游设备制造业的产值一年不过数千万元，而且是分布在十几家制造厂。这么小的规模，少有人动力进行技术改造和革新。
必须得解开这个结，研发才能落地量产。况且考虑到创新成果保护，双童只能自己做生产设备研发。
楼仲平决定放手一搏，做这个投入。
事后证明，这个投入是值得的。市场给出了积极的反馈。
2009年，楼仲平在2006年开发的一款可在关节处折出各种花型的艺术吸管实现了量产。这款产品至今仍占双童吸管总产值的1/4左右。
市场不仅喜欢还愿意买单。传统的吸管平均售价是6~7厘钱，这款吸管刚出来时卖到1毛，现在还卖4分多。
如今，目前双童吸管产品超过300种，创新产品几十种。累计拥有吸管类专利150多项，占全球塑料吸管行业的三分之二。
自此，双童每年都将1/3左右的利润投入到研发相关环节。包括对技术的改造。2015年4月，楼仲平租下一片新的厂区，花了三年时间对流水线进行技术改造。
"我们是一家正常的企业"
如果说前面的这些举动都是权衡之下必须放手一搏的投入，那双童下面的这些举动在当时就让很多人看不懂了。
早在2003年起，双童就开始进行厂房设备改造。2003年，楼仲平投入千万元资金打造了一座花园式工厂，自主设计了一套包括屋顶绿化、雨水收集、废水处理、中水回收、余热采集等在内的节能降耗体系。
要知道，当时双童的年产值也仅三四千万元。
当时，这在国内属于罕见。建这些的时候，楼仲平找到设计院，可人家对他理都不理你，好像他是傻子一样。
可楼仲平坚持要做。他自己研究，自己设计，自己指导施工。
对硬件的投入还不止于此。
双童如今的二期智能化工厂投资1.5个亿。可让人想不通的是，光外墙就花了1000多万。新厂房甚至有家庭套间，鼓励核心的、价值型的员工，带他们的家属、小孩去住。
2004年起，楼仲平还对双童员工的寝室进行了三星级硬件水准的装修，各类设施全部使用一线品牌，565元一个的科勒牌水龙头十多年未换过一次，员工餐厅仅实木桌椅便花费了70多万元，还有专人定期打扫、换洗床具等各类服务。
如果说对厂房的投入还可以理解，但这些看起来就有些锦上添花的过分了，毕竟生产一个吸管利润也就0.0008元，先赚钱要紧。
做一根吸管犯得上配置这么好的硬件？很多人不懂。
可楼仲平要做，"我们是一个正常的企业。"
在他看来，这只是按照商业的客观规律在做。"商业的本质是一种交换，交换就是彼此获得，只有'利他'才能换来'利己'……无论对环境、对员工、对他人，包括一切被'社会责任'包装的东西，都是在建立一种交换。本质上我们是自私的，我们希望'利己'，但懂得交换的道理后，不作恶就是底线，初心才能回到正途。"
他算了一笔账，花园式工厂建成后，整个企业不排放污水，不外运垃圾，企业里用的大部分自来水全部来源于雨水收集，员工洗澡的热水，全都采集于车间的余热水。这样，每年仅水电成本便可节省200万元。
未来车间建立后，所需的人数有望从上百人减少到个位数。机器换人、提高人效比，可以在未来从根本上解决成本问题。
一切的最终作用都是提高产能，降低成本。效率提高，企业才能更挣钱。成本从来跟产出效率有关，没有产出效率，一分钱投入都是高成本。
对员工生产和生活环境的改造也是一样。
餐桌用的是15000块一套的实木材质，如果用普通的餐桌也要4000多块，但是三五年用下来就锈得一塌糊涂。
而且，而且最大的成本不是物件本身。楼仲平的哲学是，环境好了，对人会有潜移默化的作用。
餐桌坏了会有破窗效应——当车窗破了，可能会吸引更多的人来破坏，甚至把整辆车也偷去。所以用这套实木桌凳，用上十多年还跟新的一样。
其他环境改造也是一样的道理。
他认为环境上无所不在的精致，能促使人变得精致，变得自律。人是产品的载体，是企业第一要素。让员工形成自律，是管理的最高效率。
楼仲平把自己的这一系列举措都归于是一种基于理性的决策。
他甚至想得更远，要为当时利润只有0.0008元，满大街都能生产的吸管行业建立行业标准。
早在2006年，双童便率先制订起草并通过了《聚丙烯饮用吸管》的行业协会标准，目前是浙江省唯一一家承担了行业标准、地方标准、国家标准乃至ISO国际标准起草编制任务的中小企业。如今，双童包揽制订了全球吸管行业的所有标准。
跟对手竞争，最后越打越像。跟自己竞争，越打越超出想象。
双童的很多研发很超前，在当时的市场并不被接受，但多年之后，发现又让双童躲过了危机，并因祸得福。
2018年是吸管行业的革命之年。因为白色污染已经受到全球关注，欧盟市场已经禁掉塑料吸管，日本、韩国也已经开始。2018年，星巴克宣布将在2020年之前，在全球28000家门店停止使用一次性塑料吸管。这都说明原有的吸管产品线很快就要废掉。
吸管行业生死存亡的时刻又来了，甚至比此前因经济危机导致的更严峻。
双童却因祸得福。它在12年前研发出的可降解吸管（成分是玉米淀粉），被市场热捧。
其实，这个产品在此前的12年一直遭到市场冷遇。因为价格太高，一直卖得不好。结果，到了2018年，一个月的销量比前面12年卖出去的总和还多，而且订单已经排到12月以后。
管理出"狠招"
放弃大客户以及随之在开发、生产上的一系列转型和创新举措，使双童牢牢抓住了当时中国制造业高速发展的时机，不仅没被浪打翻，而且驶上了发展的快车道。
但这都只是外界看得到的。外界看不到的变化，也在2003年前后发生。
那就是企业管理方式的变化。
简单地说，楼仲平从连工人磨不好刀时都要自己上阵的亲力亲为，转变为开始有意识地授权、放权、培养团队，通过结果评判业绩、制定规范标准。
这时的双童开始从内部焕然一新，人的活力被大大激发。
更大的蜕变发生在2011年前后，双童以"再造经理人"为契机，探索职业化团队的建设。
之所以主动这样做，是因为楼仲平在2005年左右就发现，老团队带不动了。
双童初创时，楼仲平特意邀请来一些国企下岗职工担任管理职务，看重的就是他们的管理经验。
效果在初期当然是明显的。但到了2005年前后，楼仲平发现，团队在老化，无论是年龄还是思想。
楼仲平一直在研究新鲜东西。2009年，他开始潜心研究电子商务。他还是浙江金华企业界的微博第一"大V"，玩得很溜。
可团队管理班子却是另一幅景象。短信不会发、电子邮件不会用，视野受限，封闭守成。而且，企业内部管理上，影响了团队的进取。
楼仲平只能用"狠招"。
2011年下半年，他制定了双童第二个五年发展规划，将"再造经理人"作为三大重点任务之一。
第一步，要求超过45岁的"老人"退居二线、当顾问，保留 60%左右的待遇。
结果引起极大动荡，新老团队冲突不断，员工流动率激增。这直接影响了公司的产值。2012年1~11月，双童产值下降了百分之十几，这是双童创立以来最大的一次衰退。
于是，第二步，原计划三年完成的变革被迫提前。2012年11月，楼仲平强行完成重组，双童很快组建了一支年龄均在30岁上下的年轻管理团队，完成了新老交替。
这是冒了极大的风险的，但好在2012年12月双童即恢复增长。
楼仲平把2011年底到2013年11月份的这个时期，称为"办厂25年以来最黑暗的时期。"
2015年5月，楼仲平正式将总经理的位置交给了当时年仅30岁的安徽小伙李二桥，双童的"经理人再造"工程正式告一段落。
李二桥是什么人呢？
这个出生于1985年、只有初中文化的小伙子，是楼仲平一手发掘，并传帮带出；来的。
2001年，16岁的李二桥跟哥哥从安徽到义乌打工，从双童整理吸管的基层工人做起，一步步做到统计员、班组长，2005年被破格提拔为品管部主任。
楼仲平早早注意到这个踏实、勤奋、爱钻研的年轻小伙子。2010年，楼仲平将李二桥以董事长助理的身份带到自己身边重点培养。
李二桥从2010年起便跟楼仲平同桌办公。楼仲平的大办公室里始终并列放着五张桌子，除了李二桥，一直都有两三位被"带"的人在轮转。
李二桥此后先被提升为副厂长，观察五年多后正式接棒。如今，李二桥的办公室里也并列放着几张桌子。
一方面是内部培养的传帮带模式，另一方面是积极引进人才。
2013年起，双童着重在技术、销售、财务、品管等领域引入专业人才，2016年和2017年两年仅高级工程师便引进了八九位。
人才怎么激励？
2017年起双童开始正式推行小单元经营，大多数人都划定了自己的"责任田"。
销售部门最为典型，按人划定负责的特定区域，比照上一年的存量数据，新增的利润部分一半以上归个人所有；无法按区域分割的电商则实行承包制，每年分配一定的运营资金，决策权全部归部门。
技术研发部门也是一样，基于项目制进行激励，一次下发多个项目，如生产线改造运行、新产品研发等，每完成一项即可得到相应的奖励，创新速度加快。
2017年起，楼仲平又开始推动公司的股份制改造，计划在未来10年拿出30%的股份成立持股公司，核心管理层将以期权的形式逐渐取得股份。
2018年，作为第一期尝试，公司与李二桥等两位高层管理者的三年对赌协议已经启动，相应目标达成便可以工资奖金半价购得相应股份。
做企业的难，就是没有所谓成功，只有不停止的成长。
这些年，"专注"原则帮助双童获得了巨大的成长。如今双童年产吸管7000多吨，产值约2亿元。
2000年，楼仲平曾造访过日本奈良的一家筷子厂，这家百年企业加固了楼仲平对专注吸管行业的信心。
然而，也是这家企业，在后来刺激了他对专注的反思。
2009年，当他再次造访的时候，这家筷子厂的生产线和人员少了很多。2013年再去的时候，这家工厂已经彻底不生产了。
百年企业的衰败，对楼仲平的触动很大。
2018年，楼仲平决定打破自己在2005年提出的"一辈子做一根吸管，50年专注不变"的原则，拿出"私房钱"重新拿地投资，为双童的未来开路。