各位朋友们，大家早上好，中午好，晚上好。
上次学习聊到五粮液23年的半年报显示直销比例达到了42%。这也算是非常高了。
五粮液的直销是从2020年开始披露的，同时我们可以根据2020年披露的算出19年的直销比例。
20年年报显示，直销比例为13.4%。19年直销比例为10.8%
21年的直销比例为18.78%。
22年的直销比例为40%。
那为啥22年的直销比例大幅度增加了。
那是因为22年五粮液的直销包含哪些：
1、团购模式 2、专卖店模式 3、线上销售，天猫、京东等电商平台销售。
而21年的五粮液直销模式为：
1、团购模式 2、线上销售模式，天猫京东等电商平台。
通过两者对比，我们可以看到，五粮液22年改变了统计口径，让直销比例大幅度上升，让人觉得有报表美化的嫌疑哦 。
而22年的年报茅台的直销包含的是：自营和i茅台。
21年的年报显示，直销是自营渠道。
整体来说，茅台的这个直销划分，让人感觉到更货真价实。
根据五粮液2022年的年报显示直销毛利率为86.92%，经销模式的毛利率为78.51%。
根据茅台2022年的年报显示，直销的毛利率为为96.2%，批发代理的毛利率为89.22%。
不要小看酒企一个点的毛利率的提升，那么大的营收一个点的提升代表的事利润绝对值的大幅度提高。
直销这对于公司来说的话，都是利好的，都是增厚公司利润非常重要的。
接下来我们学习五粮液的历史以来的经销商政策。
在学习五粮液的经销商政策之前先来了解一下，整体经销商的发展一个阶段。
1、 国家掌权阶段(1978-1988) ：计划经济主导白酒市场，销售权归各级国营糖酒公司。
那个时候，酒是稀缺的，厂商只负责生产酒，生产完直接发货给糖酒公司。
然后由一级批发站（省级糖烟酒公司）将产品计划调拨或授权给二级批发站（地市级糖烟酒公司），再逐级往下调拨给三级（县级）、四级批发站（乡、镇级），由三、四级批发站将商品批发给零售商。
酒企没有钱扩大生产，人们有钱也不一定能买到酒。
2、 厂家掌权阶段(1989-1996) ：价格管制开放后，白酒市场逐渐形成以厂商为主导的传统经销买断模式。
买断指的是：厂方以非常低的买断价格向经销商供货，经销商拥有该类产品在此区域内的唯一经营权，由经销商进行产品的包装设计并对产品进行定价，包括产品的定位和广告宣传等。
厂方不直接运作市场，只是配合经销商的市场推广工作，所有市场的运作全部由经销商完成，包括消费市场培育、渠道的进入、和产品分销几乎全部由经销商完成。
3、 经销商掌权阶段(1997-2003) ：白酒逐渐从卖方市场过渡到买方市场，白酒企业开始重视渠道建设及精细化管理。
这一时期，各大酒厂纷纷将市场按照地域划分，在一定范围内设立总经销商，由总经销商发展二级、三级批发商，厂家仅管理总经销这一级别。
但是，在流通效率提升的同时，经销商在规范经营、市场秩序等方面的问题逐渐显现，总经销模式培养的一批超级经销商凭借强大的分销网络获得了与厂家谈判的实力，酒类生产商越来越难以控制产品的货物流向及产品品质。
4、 厂家与经销商共同主导阶段(2004-2012 )：政商务需求崛起，酒店、商超、烟酒店等渠道快速发展。
厂商通过前置性投入资源加大对渠道的控制权。
在加快产品流通、降低流通成本及控制产品品质的市场化趋势下，生产厂商和酒类经销商的营销重心逐渐转移，销售终端的重要性愈加彰显。
酒类销售渠道逐步扁平化，销售层级越来越少，部分实力雄厚的批发商甚至转型成为零售商。
5、 品牌力溢价权提升阶段(2013-至今 )：酒企资源投放逐渐向C端倾斜，白酒品牌力显现，厂家对于终端的控制能力进一步提升。
这一阶段，也是高端白酒发展最好的阶段。直销比例开始增长。
好了，接下来，我们来看五粮液的经销商模式。
五粮液是大商模式的代表。
大商模式助力五粮液规模发展
1989年五粮液在白酒业率先掀起提价潮，使自身价格超越第一代白酒霸主泸州老窖。
1994年五粮液提价，超越第二代“大哥”汾酒，至此五粮液作为第三任市场头名，持续领先。
当了老大，一览众山小后，五粮液如何继续攀登高峰。这个时候，五粮液开启了属于他的经销商时代。大商+买断。
五粮液为啥会这样做的呢？
首先白酒毕竟是产品，围绕它无非两个思路：做品牌还是做规模。
当时五粮液的老大王国春选择了做大五粮液规模，创立 买断 经营模式，推出大批 OEM产品 。
王国春当时认为，五粮液在高档酒优势已明显，借助五粮液的品牌力量趁热打铁，布局广大的中低端市场，形成品牌矩阵，让五粮液有更多支撑点。
为什么五粮液会选择规模，而不继续选择品牌，毕竟之前成为老大，是靠着提价涨上去的呢？
这跟五粮液的当时情况有关。
首先是价格上，之前的1989-1998年，这10年，五粮液几乎年年涨价，从30元涨价到250元左右，已经是市场之最。
但价格能一直涨下去吗？(如果五粮液知道飞天茅台能涨到2000元！肯定继续做品牌，可惜没有如果)
其次是，五粮液的浓香特性。五粮液在这10年来扩产了，产能达到20万吨，茅台同时期的产能不到万吨。
浓香这20万吨产能里，只有不到10%的酒能做高端产品，剩下的90%怎么办？
这个时候，剩下的90%的低端产品要消化，这个时候成立子品牌，把酒卖出去。
在那个时候，五粮液选择了规模。
五粮液推行的买 断经营模式 ，简单来讲就是，合作方准备好钱和方案，五粮液派人负责生产，合作方负责包装与推广。更简单来说 ，五粮液负责搞产品，经销商负责做营销。
中国能生产五粮液的只此一家，但有钱做推广的经销商就太多了。
王国春的这个模式，相当于用五粮液的品牌为这些小品牌背书，其吸引力可想而知。
五粮春、五粮醇、金六福、浏阳河等子品牌快速成为名牌。在那个电视广告效果强大的时期，特别是央视，一时间被五粮液的徒子徒孙们刷了屏。
但五粮液巅峰时期有近千个子品牌，更多的打着五粮液旗号的不知名品牌，在默默地被市场消化，无论消费者体验好坏。
站在当时的角度来看的话，五粮液的这个大商+0EM模式是取得巨大成功的。同时也在整个行业掀起模仿潮。
汾酒、泸州老窖等浓香型品牌自不必说，就连做酱香的茅台都在这时期快速扩张，其品牌顶峰时期也达到了200多个。
但这个模式有个致命的缺点就是五花八门的品牌多了，管理就难了。五粮液自己的主品牌价值被稀释了。消费者对五粮液的认知越来越差。
痛失老大位置，品牌多，管理混乱
2005年，茅台净利润反超五粮液，这时五粮液的营收仍然是茅台的2倍有余。但回看1998年五粮液上市时，营收和净利润都是茅台的4倍以上。
推行买断经营模式七年，贯穿白酒黄金十年，从最终结果来看，五粮液无疑是得不偿失。
2008年，唐桥接替王国春成为五粮液新一任掌门人，上任第一件事就是推行“1+9+8”品牌战略，意图聚焦主品牌，降低众多子品牌的冲击。
但请神容易送神难。
所有持有五粮液子品牌的经销商，特别是大经销商，都是掏了真金白银做了市场的，五粮液以自身利益出发的战略对子品牌并没有约束力。
12年的三公消费来了，当时2013年，五粮液尝试逆势涨价10%，但是不足一个月便迫于大商压力，无奈宣布返还10-15%货款，涨价失败。
涨价未成，反而导致终端市场价格大跌20%。这次涨价失败，可以看作其对大商的掌控力依然较弱的明证。
聚焦，形成利益共同体
转折点出现在2017年。
李曙光出任五粮液董事长，开始铁腕整顿大商，收回五粮醇等OEM品牌，明确大单品1+3及系列酒4+4的产品体系，即围绕52度水晶瓶五粮液打造高端化、国际化、时尚化三个维度的五粮液核心大单品，并建立系列酒品牌矩阵，包括五粮春、五粮醇、五粮头特曲、尖庄4个全国性大单品，以及五粮人家、百家宴、友酒、火爆4个区域性的单品。
2017年五粮液以非公开发行方式发行约8564万股人民币普通股，除了引入企业员工以及战略投资机构成为股东，五粮液的重要经销商也被纳入到五粮液的股权结构中来。
23名通过君享五粮液1号参与到认购中的经销商，从具体名单上看，其中包含了银基贸易发展(深圳)有限公司、宜宾市智溢酒业有限公司、湖南省糖酒副食品总公司以及北京朝批商贸股份有限公司等知名大经销商。
这意味着，核心经销商与五粮液真正成为利益共同体。这也为五粮液将经销模式从“贸易型”向“营销型”转变奠定了经销商基础。
五粮液，也逐渐从大商制走向扁平化，提出“三加三减”的战略（传统渠道减，创新渠道加；渠道费用减，团购战略加；传统模式减，精细化营销加）。
小结
从整个五粮液的经销商模式中，我们可以感受到，在当年的环境下，五粮液选择大商模式，也是其历史环境的选择，不能说是其战略的失误。而五粮液后来能够快速地回转过来，聚焦大单品，也是受到茅台的影响。一个好的竞争对手，其实就像一面镜子一样，很容易让自己看到不足，也能更好调整步伐。
整体来看，随着酒企越来越重视品牌，经销商的话语权在削弱，酒企和消费者之间的距离也越来越短。
从最早计划经济，消费者和酒企之前存在着N条鸿沟，但经销商买断经营，消费者和酒企之间还隔着层层经销商，到今天的直销，酒企可以直接把产品送到消费者面前，这是层级的减少，也是消费者能够更能认知品牌的一个过程。
如果没有品牌，消费者喝什么酒的感觉都是一样的。有了品牌，酒就有了更多的寓意，更多的文化，喝的就不仅仅是酒，而是赋予酒背后的故事。
消费者有了品牌的认知，需要的经销商层级也会越来越少。
走品牌之路，是提高商品附加值的最佳手段。
好了，今天就学到这里了，感谢朋友们的耐心阅读，日拱一卒，遇见更好的自己。
参考文章：《茅台联名瑞幸、直销占比40%，从销售渠道角度看白酒行业发展趋势》
《大经销商诸侯割据，五粮液三任掌门人博弈》