新零售风口，背后哪些是本质和持久的？曾操盘经营浙江银泰百货、深圳华润万象城、北京华熙长安Mall多家零售巨头、著有《永远的零售》的厉玲日前接受访问，谈及中国零售业现状，以及她眼中的零售本质。以下内容摘编自厉玲口述。
零售不是别的，不是大数据下“人、货、场的重建”，也没有“新零售、旧零售”之说。我在《永远的零售》一书里反复提到这个观点：零售就是零售，零售的本质就是把商品卖给消费者。
从会员制看零售“三流”
吸引人流，带走物流，留下财流，是每一家零售企业的经营脉络。
有的老板强调要多做会员卡，要把流量做大，但是有“人流”就要带动“物流”，商品不流动送钱买人流有什么用？也有的百货商家为了把“物流”带起来，给来的每个人发瓶香水，看上去人流也大，物流也大，但是没钱。人流、物流、财流，这三个单独做一个，再好也不是零售。
美国Costco的会员制模式如今在国内很受推崇，也有很多企业学习。但是应该看到，这家企业也是用了几十年才慢慢发展到今天的地位。先不要说中国，就是在美国类似模式成功的零售企业又有几家？美国人不是傻瓜，为什么没有抢着学Costco？
在会员制背后，Costco首先是SKU少，货量很大，产品保真。最近它也开到中国，能不能适应这个市场还要观察。山姆会员店也是学Costco的会员制，在中国只能说做得一般。
这些都是典型或者说严格意义上的会员制，用会员卡买东西，可以买到比较便宜的商品。这种模式很重要的一条就是量要大，而中国人一般没有那么大量的消费。
单单是发张会员卡，很难说是有意义的会员制模式。对于零售企业来说，发卡的这种“会员制”可以分自主收银和非自主收银两种情况来讨论。
如果是在自主收银的百货店、购物中心推出会员卡，那可能是有效的。因为可以在用户来收银台付款的时候，实现积分的兑换；可以给用户发送信息。但这只是理论上的有效，具体是不是真有效果，还要看操作。
对于不自主收银的商家来说，问题在于他们只能从卡中知道会员的数量，而不知道怎么提高会员卡的利用价值，让消费者持续购物。就像有的银行或者航空公司，确实也可以积分，也是有价值的，但很多时候积分兑换的奖励没有吸引力，起不到推动持续购买的作用。
可以看到，目前很多线下实体店在引流环节上做得不够到位，对物流又不够关心，偏重于抓扣点；而线上零售又在引流上发力过猛，不顾成本，物流、财流不匹配，只能指望融资。因此，很多人都在抱怨，不管是线上还是线下，都越来越难赚。
但是，天下本无容易的生意，做足人流、物流和财流，才会使零售行业进入良性循环，才能够在日益激烈的商业竞争中最大限度地争取到成功的可能。
别把体验当产品
有人认为实体店摸得着、看得到的东西才叫体验，其实不是。没有天生的体验店、非体验店，体验是一种经过。
无论线上线下，零售、百货、餐饮，想要给消费者最好的体验，都需要拿出浑身解数，从每一个细节、每一个环节入手。在这个过程当中，每一环都有体验、每一环都要做好，每一环都要让消费者舒服。
我对“线上到线下”（O2O）这个说法是有疑问的。为什么要用“to”呢？为什么一定是线上带人流到线下，能不能反过来？能不能10%线下，90%线上？我更愿意说“线上和线下”（O&O）。只要把商品卖出去，都是零售。
现在有人说线上的获客成本增高，所以要采用别的方法。有的零售商还说，线下实体店是体验经济，是实体经济，所以不会输给线上。我认为只要有这些想法，企业就会选择投机。
零售的根基当然是把商品卖给消费者，再加上体验。但什么是体验需要搞清楚。任何一件事情，只要做了就都有体验。
拿无人收银来说，有人认为无人收银优化了消费者的体验，但人与人的体验可以完全不同。有人就是会选有收银员的，因为让人服务自己可以显示规格；有人选择无人收银，是因为感觉不用排队走得快些。如果说因为机器故障，或是前面的人不会使用，无人收银机总也刷不成功，那么不想排队的人还会选择使用它吗？
任何人做任何零售，只要把顾客体验做好了，就成功了一半。
为了检验自己设定的一系列制度和流程是否能够满足消费者的体验需求，每家零售企业的管理者都应该去亲身体验一下购物的全过程，还要去体验竞争对手的购物体验。
目前，在连锁便利店领域，7-ELEVEN在顾客体验方面的法就值得大家学习。7-ELEVEN原本属于美国南方公司，2005年经过一系列变动后，正式成为一家日本企业。7-ELEVEN的店面往往很小，却能够满足大多数人的消费需求——除了最简单的卖“货”，7-ELEVEN还承担着寄件、收件、手机话费充值等一系列附加服务。
而且在有的国家与地区，7-ELEVEN甚至还有地标作用。比如在小学放学时段，一些家长可能会因忙于工作而不得不晚几十分钟到达约定的地点接送，这种情况下便可以和孩子提前约定，放学后直接到某一家7- ELEVEN等候，因为便利店有价格不贵的小零食可供购买，孩子们也乐意前往，而且店内有实时监控和工作人员，家长比较放心。
7-ELEVEN的便捷性和多功能是使顾客能够拥有好体验的一种形态。而在实际生活中，不同的零售业态会有不同维度的体验考量，需要管理者甄别其中的共性和个性。从商品卖出前的咨询，到商品卖出时的服务，再到商品卖出后的售后，都将体验摆在第一位，让消费者享受到最为无微不至的购物体验，这才是整个零售行业立足的根本。
服务你自己的消费者
零售无定式，创新无极限，正是这个行业好玩的地方。但企业研究消费者需求的时候，有的时候是滞后的，消费者需要才去做；有的时候则是提前一步，推出原来没有的东西让消费者适应、喜欢。为什么能做到这一点，是因为我们可以了解人的本意，人的本性。
善良之心，就是消费需求。
消费者在排队，那么人性化的做法自然是提供个凳子坐坐。坐在凳子上没事干，就上一杯水，或再摆点小食。坐的人变多了，消费者自然也就多了。这都是创新的服务手段。
事实上，零售商几千年来不知道做了多少创新，可以说天天在创新，时刻在创新。正是因为时时刻刻在创新，总结也没有太多用处。关键在于关注你自己的消费者。
这里的消费者是指本地的、社区的、周边的。客人在你旁边。每天走过路过，他们的消费需求才值得研究。
但这五年来，零售企业离消费者越来越远了，很多时候是为了科技而科技，天天着急怎么还没有无人收银，怎么还没有人脸识别，都在为了贴近而贴近，事实上却远离了消费者。
企业能用上的数据讲究精确、完整、及时。几年前支付宝和微信抢着跟餐饮行业签合同，说接入他们的支付系统后，就可以提供诸如谁来过了、点了什么菜这样的数据。餐饮公司纷纷接入，但真正获得有意义的、及时的报表的商家很少，最终获得的仅仅是多了个移动支付手段而已。
企业处理数据强调收集、分析、利用三个环节。7-ELEVEN和罗森两家日企的高管前段时间讲，任何第三方提供的数据都没有它们自己的多。中国大部分可以打60分以上的零售企业，从POS机、仓库获得的数据也是很多的，但是几乎没有能把数据分析做好的。
应该看到，很多小零售商是不轻易为潮流所动的，他们可是真正扎扎实实做零售的人。我最近了解到一位30来岁的菜农，建了一个200多人的微信群，每天晚上6点到8点，就把明天的菜品拍个短视频，上传到微信朋友圈，朋友圈就开始订菜，菜总是不够卖。
仔细想一想，这个菜农并没在意大数据还是小数据，只管把菜卖掉就行。减少库存、增加周转，减少营业时间、大大提高效率，这才是零售商对数据、对技术的有效使用。
作者： 厉玲
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
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