于 8.23-8.26号在南京，学习了卢万通老师的 《分之合经营暨阿米巴》，重点学习了分之合的经营模式，感受颇深，《分之合经营暨阿米巴》让员工和老板的理想状态变成了现实。
卢老师一句“企业成于细节，败于格局”，引入了格局的大概念，他讲到格局就是企业的平台，平台好比是手机的电路板，它由主板、贴片、插件和焊点组成，由焊点抻成线，由线织成面，由面组成系统，由系统升级为经营管理模式，环环相扣，丝丝相连，血脉相通，才能成为一个运行正常的“电路板”。又讲到电路板好比是一个企业，插件是每个部门，贴片是每个工序，焊点是每个人，只有人与人之间协作好，工序与工序之间配合好，部门与部门之间沟通好，企业才能形成一个正常运转的企业，才有可能打造成企业百年老店。
卢老师又讲到，一个企业要经营好，首先要有一个好的经营管理模式，所以建模很重要。卢老师从国家为例，剖析模式的构成，文化形成潜意识，法律维护法规从而形成“不以领导人改变而改变，不以领导人注意力改变而改变”遵循一定规律发展的“势”称之为模式。在公司形态上，卢万通老师认为：我国的各中小民营企业，外部是纯种的“市场经济”，但企业内部是高度的“计划经济”。只有开启企业内部市场经济的这个源头，企业才能健康发展。所以企业内部也必须实施“大市场，小管理”的经营管理理念，即在企业内部同外部市场经济一样的市场经济模式，从而实现岗位即模拟经营主体，小老板（岗位）铺天盖地，大老板（公司）顶天立地。分之合在制造业、商品流通企业均适用，并提出分之合的目的：
分之合的目的就是从本质上让员工与员工之间，各部门之间，各工序之间“分工又合作”，分是为提高劳动生产效率，由于分工，当员工的全部注意力都集中到一个单一的目标上，而不是分散到许许多多其他的事情上，他们就有可能发现比较容易、比较迅速达到目的的方法。分之合经营就是把公司分成若干独立核算的小集体，分之合领导人按照一个小公司、小商店的方式独立经营，自食其力，自负盈亏，各分之合要想生存下来，就必须全力以赴，在生产过程中，把生产过程分成小的工序作业单位，明确各道工序的收支核算，并在各个工序之间形成买卖关系，那么各道工序之间完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独的核算单位。这样以来“销售最大化，费用最小化”这一经营原则，在每个“独立核算的中小企业”就能付诸实施。这种把组织化小，使得能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也能经营。
有了这种模式，即使市场价格大幅度下降，售价的下落就会快速的放映到各个分之合组织内部，能将市场变化的压力快速的传递到各个分之合，而且对于这种变动，各分之合都会即时应对，这既是与市场直接联络的经营管理模式，
下边卢老师介绍了经营管理模式在中国的八大体系，并重要讲解了《分之合经营暨阿米巴》这个体系怎么在企业落地实施。
经营管理模式在中国的八大体系分别是： 1.《企业文化--行为背后的思考逻辑》；2。《分之合经营暨阿米巴》；3.《标准化与组织纪律及规章制度》；4.《立体化营销与渠道铺设》；5.《企业地图与5S现场管理》；6.《企业智能化暨工业4.0》；7.人工智能2.5《薪酬设计与立体化考核》；8.《税务筹划与五险一金》。
本次学习的内容是《分之合经营暨阿米巴》基础知识及与企业实际结合，落地企业实施。《分之合经营暨阿米巴》的目的是在企业实现内部市场经济，内部市场经济是在企业内部实行“交换”，它是经营模式的根基，能提高产量、提高质量、提高薪酬收入、降低成本费用，绝杀不作为、慢作为、假作为、乱作为、胡作为、恶作为六种腐败，使企业高效运营。
《分之合经营暨阿米巴》回家落地实施的步骤和内容，这种经营模式是以公司利润为中心，利润=收入-费用，是公司的太阳，而《日清周结月分红3账1物互控台账》是围绕太阳转的。要想在企业落地实施--必须做到八定和利用两表。此八定为定位、定经营环-定内部价值链、定收入、定费用、定利润、定标准化、定工作计划、定薪酬。此两表为《日清周结月分红3账1物互控台账》、《SST商务合同表》。
下边为八定的概念、目的及作用和操作步骤：
一、定位：
（一）概念：定位又叫组织细分，是指企业应该有多少分之合；
（二）目的及作用--应解决的问题：
1.让企业经营得玻璃般透明；
2.反省是企业最大的生产力，是企业发工资的证据链；
3.定位是围绕利润转，利润是目的，定位是手段。
（三）操作步骤：
1.定位的核心标准是这个合必须有明确的收入和清晰的费用，这个合叫做功能性合又叫事业部（采购部、材料库），反之又叫非功能性合又叫职能中心（财务部、人资部）。
2.定设备定产品定地盘。
3.定人员。最基层的合一般是1-10人。
结合企业，我们分为熔解A班为一个合；熔解B班为一个合；保全班为一个合；材料库为一个合：技术品质系为一个合；采购系为一个合。
二、定经营环
（一）概念：定经营环就是定内部市场价值链，是把每个人，每个产品，每个工序，每个部门镶嵌在经营环里，进而形成内部市场的买卖关系，换句话说，定好位之后把小合、大合镶嵌在经营环里，进而形成“买卖关系”。
（二）目的及作用--应解决的问题
1.是动力的传输系统，是落地阿米巴的传送带，是众多的闭环。
2.是六种腐败的杀手。
3.是软件逻辑关系的依托和基础
4.是围绕太阳转的，利润=收入-费用。
（三）操作步骤
1.经营环就像自行车链条，把每个员工，每个产品，每个小合，每个中合，每个大合镶嵌在自行车链条里。
2.自行车链条的楔子--就是《SST商务合同表》。
3.用语言描述清楚，谁买谁的，谁卖给谁？
4.用语言描述清楚，谁向谁索赔，谁向谁索酬，索赔索酬的比例是什么，索赔索酬的三量标准是什么？
5.每个经营环必须是闭环，绝不允许出现断头路
三、定收入
（一）概念：收入是指进销存的销，是指内部客户上游卖给下游的销售额。
（二）目的及作用--应解决的问题
1.必须把收入算的科学、准确，因为收入和工资成正比，老板的思维是被市场矫正的，员工的思维是被薪酬矫正的。
2.它不仅是收入-支出=费用的关键点之一，更是《日清周结月分红3账1物互控平台》的核心指标之一。
3.是分之合经营环的基础之一，没有收入，经营环转不起来。
（三）操作步骤
1.收入=数量*单价=销售额
2.数量是进销存里销的数量
3.定单价
（1）概念：一个合卖给另一个合，要制定单价
（2）目的及作用：定价是经营之本；定价定天下；学会定价但不要纠结定价；市场倒推，销售额倒推来定价；单价=可控费用+监督费用+市场赠予的附加值=售价；强行按公式定单价；运行1个月后老板领着所有事业部进行精进。
四、定费用
（一）概念：
1.分之合的费用包含成本
2.费用是指产品形成过程中所有的花销（除人工费外）。
3.费用，“进销存”中的“进和存”都是费用
4.可控费用
5.监督费用
（二）目的及作用-应解决的问题
1.降低费用永无止境
2.升级换代（创新的源泉，要么降低费用永无止境，要么升级换代要么破产）
3.破产
4.费用不清楚不准确，经营模式就形不成，就没法落地实施
（三）操作步骤：
1.一个合的费用=进+存+可控费用+监督费用
2.企业地图+3S+智能化=《日清周结月分红3账1物互控台账》。
企业地图:
企业地图概念：把企业地面以上的所有物品及地下的管道设施都要做出标识来，标识里面有以下内容：品名、数量、质量、责任人、监督人。
‚ 目的作用--应解决的问题
千斤重担万人挑，人人头上有指标；
我的地图我做主，我的物品我管理。
ƒ 操作步骤
画一个平面图将所有物品镶嵌在图内；
设立比例尺；
用阿拉伯数字对所有物品进行排序；
用表格对物品进行描述。
定3S
在企业地图上，整理、整顿、清扫；
‚ 目的作用--应解决的问题。
五分钟盘点清楚的基础的基础是工具；
给工伤事故做“绝育手术”；
维修费用降低70%。
ƒ 操作步骤
整理--每个人都有每个人的工作现场，把工作现场的物品分成有用的和没有用的，把有用的物品进行整顿，把没有用的物品通过三个渠道处理掉。
此物品有使用价值，但暂时不用，把此物品放在公司指定地点；
此物品没有使用价值，但有变卖价值，把它卖给废品回收合；
此物品既没有使用价值也没有变卖价值，为垃圾，把它放回垃圾桶。
整顿--把整理后留下来的物品进行“三定加三定，三易加一标”。
定点又定位：定点指物品到底放在“哪”科学？使用频率越高离操作者越近，定位又叫形迹管理，相片管理。
定型又定质：是指整理整顿形迹管理后，把相同型号，相同质量的物品放在一起，绝不允许混搭，混搭属于违反了铁律，目的是实行目视化管理。
定容又定量：零库存、保险库存、合理库存。
三易加一标：是指把每个人的工作现场通过整理整顿后的物品做出标准，即易取易放易管理，一标是目视化管理。
清扫--是对整理整顿后的现场，每天每时都要进行清理和打扫，清扫的核心是点检，点检是把整理整顿后的逐点逐点点检，对物品进行逐点逐点的清理和对看得见的和看不见的擦拭，此过程发现细小隐患，操作工能解决就解决，解决不了的就上报给维修部。
结合企业：
“进”包含： 就是购进货物的费用
“存”包含：就是库存货物的费用
可控费用包含：是指通过员工努力可以控制的费用，例如，办公费、维修费等
监督费用包含：是指通过员工努力不可以控制的费用，但是员工可以监督。例如，各项税费等
整理、整顿、清扫，企业日常只要稍加管理就可以做到，可以大大提高工作效率。
五、定利润
（一）概念：利润叫附加价值
单位时间附加价值 =总附加价值/总时间 与工资挂钩
落地=标准+考核
执行力=标准+考核
高利润=高标准+严考核
毛利润=收入-费用
六、定标准化与组织纪律暨规章制度
（一）概念：科学管理 规范化管理 OEC 精益生产方式 工作各个环节最佳解决方案 规则 规律 标准化
（二）目的及作用--应解决的问题
标准增一寸，财富增一丈
（三）操作步骤：四图一则一暴
一图：就是组织机构及岗位结构图，它是企业的顶层设计是用来管人的，是管理环的基础，是权利的指挥系统，是定岗、定编、定薪酬的基础。
二图：是企业地图，它是企业第二级流程，是用来管物的，是操作手册的部分。
三图：是鱼刺图，它用来寻找企业各个环节存在的问题，换句话说是企业的警犬。
四图：是程序图，它是解决这些问题方案的操作步骤。
一则：是给程序图做的相融在一起的标准化。
一暴：是头脑风暴，没有头脑风暴的4图1则是垃圾。
4图1则1暴是给每个员工分析岗位职责，是给每个部门分别做出工作计划，标准化是工作基础，没有标准就没有工作计划。
标准是什么？标准是指怎么干？干到什么标准？
一员工为什么在你企业干？--挣钱，提高素质、提高需求；
二员工在企业干什么？--具体岗位职责；
三员工在企业怎么干？--标准化；
四员工干好干不好怎么办？--考核。
八定两表是岗位职责，要做出标准化来，镶嵌到模式中来，但是如何把八定两表做成标准化？
卢老师讲通过“八股”来书写标准化：
第一股：概念，就是给该岗位职责下的定义；
第二股：目的作用及应解决的问题；
第三股：操作步骤--别一二颠倒，颠三倒四；
第四股：三量标准，任何一项岗位职责都是由三量垒砌而成的。
1.时量--对时间的管理和控制，它可以用数据表达，数据是考核的依据；
2.数量--对多少的管理和控制，它也可以用阿拉伯数字表达，数据化就是高科技，没有数据化既没有创新，没有考核化；
3.质量--对好坏的管理和控制，质量的99%都可以用数据来表达，只有0.1%~1%不能用数据表达，只要能考核就行。
第五股：管理环，是指检查、抽查、考核、培训；
第六股：注意事项--每个岗位职责写两个案例，用记叙文形式（时间、地点、人物、事情经过、结果）写两个案例，一个正能量，一个负能量；
第七股：组织纪律及规章制度--每一套标准化体系里面都必须做一套组织纪律及规章制度；
第八股：敲黑板、找重点、画考点---任何一套标准化都要做出考核来。
七、定计划
卢老师讲周总理对社会的最大贡献，就是提出了“一五计划”，没有计划就是原地打转。
从企业层面讲，叫“战略目标”；
从各部门层面讲，叫“工作计划”；
工作计划只是考过程，考结果--利润是偶然的，考过程--利润是必然的。
因此，对于一个企业来说，制定出计划对企业是至关重要的。
八、定薪酬。
1、立体化考核：
科举.科目一：日考核----日工资
科举.科目二：月考核--月度工资
科举.科目三：年考核--年度工资
2、非货币性收入
休假
保险
3、记功、记过--晋升的载体。
《日清周结月分红3账1物互控台账》是经营模式的“表现形式”：
日清--指日清日结，日清日高；
周结--指一周结一次账；
月分红--一月分一次红，徙木为信的道理。
3账1物互控台账--手工帐、每个合之间票据与物的账、电子账、一一对应，双重确认。
《SST商务合同表》
此次学习，让我学会开阔了视野，学会了很多知识，对自己无论是工作还是生活都有很大的帮助，希望通过自己的努力能够把本职工作做到更好，回报公司。