往北，从顶峰你能看到无边的松林地毯。
云影在那里
一动不动。
不，在飞。
——托马斯·特朗斯特罗姆，《开放与关闭的空间》
2018年6月，我们拜访了山东排名前三的旅行社品牌嘉华旅游。
在创始人张明的办公室里，我们发现了一个有趣的组合：靠墙的案几上摆着三尊像，分别是菩萨、孔子和毛*东泽**；案几对面挂着星云法师的墨宝，上面写了大大的两个字——“厚道”，这也是嘉华的企业文化；墨宝不远处是书桌，最上面两本书是稻盛和夫的《活法》和《干法》；房间的另一侧，则是张明与张瑞敏、莫言等人的合影。
这简直就是对山东企业家的典型刻画。人们有点不解，齐鲁大地上的鲁商，其精神内核难道不是儒学吗？其人格特质难道不是保守吗？为什么在嘉华的这间办公室里，所呈现出的竟是一种博采众家的包容、不设边界的开放？
比如嘉华的张明，他每年元旦前都要和朋友拜谒山西五台山，连续坚持了16年。但张明并非纯粹的佛教徒，他还有个身份是中国墨家协会常务理事。
当我们深入探究，发现鲁商的“道”原来是活泼的。
在嘉华，“道”是“厚道”；在海尔，“道”是“创新之道”，是“人单合一”；在韩都衣舍，“道”是一本《本草纲目》；在红领，“道”是“车间没有主任”；在纷美包装，“道”是“蚂蚁变大象”……
鲁商精神处处闪耀着“实用”的粼粼波光，就如济南趵突泉的三泉喷涌，绵绵不尽，变化无休。鲁商是怎么活泼的？
第一节 站在崂山西侧的山脊上
在青岛采访的间隙，我们东临崂山。站在崂山西侧的山脊上，随行的一位企业家忽然指着西边说：“你们看，从这个方向往西，是青岛一些高校和科技企业聚集的地方。山东最著名的企业海尔集团，以及从海尔孵化出来雷神科技等，就在天际线那片楼里面。”
写作这本书的过程中，我们向采访的每一个山东企业家都提出了同样的一个问题：在山东，您认为谁最能代表鲁商？大家的回答毫无二致：海尔张瑞敏。
我想这不单是因为张瑞敏是最成功的、资历最深的山东企业家，更因为张瑞敏以及他的海尔，始终领先时代一步，去颠覆自己，思考未来。这无疑给颇具地缘优势的其他山东企业以无穷的启迪与借鉴。
在深入探讨张瑞敏的“人单合一2.0”理论前，让我们先看一些“前奏”。首先是山东开创集团正在进行的一项名为“人人都是CEO”的试验。
开创是山东第一批互联网企业，主业是提供互联网基础建设服务、互联网营销等，核心业务是代理百度竞价。这是山东唯一进入中国互联网百强的民营企业，可以说代表了山东互联网的最高水准。
但创始人周伯虎最近却有些苦恼。
苦恼主要来自人事。采访那天早上，周伯虎给一个老员工布置新任务，想让对方在一些新领域有所提高。不料对方直接回复：“对不起周总，我干不了，也不想干。我也不想提升，觉得现在这样挺好。”
自2003年创立，开创15年来从只有两个人的公司，变成了一个拥有1500人的集团企业，其中不少员工是有着七八年资历的老员工。但让周伯虎困惑的是，他发现有些老员工成了“老白兔”。
这些“老白兔”工资稳定，但业绩没有什么突破，个人能力也没有什么提升，平时要忙也是忙着结婚生子。当公司需要他们挑战一些新领域，突破一些新业务板块，承担更多责任的时候，“老白兔”们首先想的是“我是老员工了，我现在很稳定，我不想承担这些”。
为了激发企业活力，从苗头扼住“大公司病”，周伯虎开始了新的探索。探索进行了五六年，主要是在组织架构和股权激励上进行，其核心思想就是“人人都是CEO”。
比如在许多公司，人力资源部门往往都是成本部门，他们只花钱不挣钱。周伯虎将人力资源部门独立出来，注册成立了一家猎头公司，不但负责开创人员招聘，还对外输出服务。猎头公司财务独立核算，50%利润交给母公司，50%利润属于自己。于是，一个成本部门，就成了每年能给公司创造利润的子公司。再比如，市场部除了给开创做投放、打广告，改革后还可以直接服务客户，帮客户做投放赚取佣金。
为了将管理进行得更加精细，周伯虎根据每个职能部门的利润周期，设计单独的利润周期表，以让独立运营的部门、公司等更符合市场规律。
效果怎么样？2017年，周伯虎亲自抓运营，调整了业务架构，砍掉了一些不产生利润的分公司，同时把这套股权激励的办法做成一套ERP系统。这一年，在总营收几乎没有变化的情况下，利润涨了3倍。
但周伯虎也坦言，没有一个办法可以解决所有的问题，只有持续摸索、不断改变，才能走得更好。
回忆15年的创业历程，当然有很多艰难的时刻，比如初创时客户帮垫资，发不出工资时贷高利贷，交不上房租要被房东赶走，市场开拓不了，员工要离职……但坚持下来，周伯虎发现最难的原来是“不知道下一秒会发生什么，到时候我还能不能坚持得住，我该如何调整自己、改变自己，如何能让自己去更好地创新”。
原来，最难的不是开始，而是下一步去哪里。
居安思危，语出《左传·襄公十一年》。原话是：“居安思危，思则有备，有备无患。”
周伯虎始于五六年前的内部改革，就是一场“居安思危”。作为山东最大的互联网公司，山东唯一的中国互联网“百强”，却时时把自己放置于自我颠覆、自我创新的“危”局之中。
这是一家企业保持年轻、基业长青的开始。
周伯虎的改革逻辑，是有源头可循的，基础框架是稻盛和夫的阿米巴。
据不完全统计，中国有大概3万~5万家企业在借鉴阿米巴式经验。而在山东，周伯虎的开创不是第一家尝试借鉴阿米巴式经验的企业。在山东，最著名的阿米巴是被称为中国互联网快时尚第一品牌的韩都衣舍。
从2008年创业零起步，到2012年、2013年连续蝉联天猫、京东、唯品会等平台的女装品牌第一，韩都衣舍仅用4年就走过了许多品牌十几年的路。
其核心秘密就是创始人赵迎光搭建的“蚂蚁军团”式组织架构，也被称作小组制，或阿米巴。
所谓“蚂蚁军团”，就是团队以每3人一组，让每个品牌、每个款式都有一个相对独立的小组负责。每个小组包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位。小组与小组之间是并列关系，公司没有传统组织架构中的科层，而是由上百个小如蚂蚁的3人小组构成。
这种组织架构，最大的改变其实不是组织形式，而是企业的核心。
传统科层是以产品为核心，业务流程是设计师设计产品，层层分发经营任务，然后用KPI（关键绩效指标）考核各部门业绩。而在“蚂蚁军团”，设计师不再是核心，扁平的组织架构让设计师能够非常轻易地接触到用户，他把用户需求转化为产品，然后再组织公司其他部门完成产品。这种新型组织，用户成为核心。
这带来了几项明显的好处。
第一，运营效率更高。决策和反馈通路，不需要再经过层层组织架构，而始终消化在直面用户的“蚂蚁军团”中。
第二，内部PK（对决），充分竞争。因为每个小组织足够小，运营透明，“隐藏问题”“拖延决策”等问题迎刃而解，而且小组与小组之间充分竞争，互相提高。
第三，降低风险。由于每个小组织都有各自的负责人，公司不会在集团层面做出极端的错误决策，避免把鸡蛋放在一个篮子里。
第四，解决员工晋升和有效激励难题。在这样的组织中，员工不再是打工者，而成为在公司内进行自主创业的人，自己就是自己的CEO。
第五，以用户为核心，更贴近市场，生产更符合用户需求的产品。
到2016年韩都衣舍上市时，其内部这样的小组有将近300个，一年创造3万款新品！
至此，我们发现开创和韩都衣舍的改革，有些共同之处，比如核心思想都是“人人都是CEO”，但在具体做法上似乎有些不同。开创是将阿米巴经营与股权激励思想相融合，而韩都衣舍则将阿米巴经营进行了创新和延伸。
阿米巴是日本稻盛和夫创新的组织经营形式，其核心是“全员参与经营的精益运营组织”，关键词是“全员参与”和“精益经营”。经稻盛和夫所创京瓷公司和第二电信公司KDDI充分论证，阿米巴在全球范围收获一干追随者。
但在山东，有一个人却旗帜鲜明地提出了不同意见，认为稻盛和夫的阿米巴是“错误问题的正确回答”。
这个人就是海尔张瑞敏。他认为，正确问题的正确回答方式应该是“人单合一”。
我们在此不深究阿米巴与“人单合一”学术层面的对与错，毕竟任何一种理论的诞生都有其生长环境与历史价值。但对张瑞敏“人单合一”思想演变的简单复盘，或许更能对企业家们借此解决自己企业所面临的实际问题有所帮助。至少，对于理解韩都衣舍与开创集团创新背后的逻辑，也是极有价值的。因为开创与韩都衣舍正走的路，张瑞敏和他的海尔都曾一一走过。
算下来，自20世纪90年代中期开始，张瑞敏大的自我颠覆，一共进行了4次。
90年代中期，张瑞敏提出“自主管理班组”；2001—2006年，他提“市场链SBU（战略业务单元）模式”。无须深究这两个概念的内核，因为在本质上，它们都是阿米巴的门徒，与开创的“人人都是CEO”或韩都衣舍的“蚂蚁军团”并无大的不同。
到了2007年，张瑞敏开始总结自己的理论。后来，人们将2007—2012年的海尔变革，称为“人单合一1.0”。
“人”，就是员工；“单”不只指订单，更指用户需求。“人单合一”，就是通过组织扁平化，实现员工与用户需求的无限接近，以用户需求指挥员工。在这个1.0阶段，其核心诉求是在互联网时代，用户需求趋于个性化、碎片化，企业应该如何快速满足碎片市场、个性化需求，如何提高经营效率与准度。
比如以前制造业的生产模式是：企业生产了一种方形、白色的冰箱，用户在家电市场将其买走。但在海尔“人单合一1.0”模式下，其生产模式变为：用户在线下单，需要一个边角为圆角，涂层为迷彩色的冰箱，海尔接单后借助强大的模板库，在柔性生产线将这独一无二的冰箱生产出来后，寄送给用户。
这背后需要一整套组织架构、薪酬体系、供应链、生产链等的变革来支撑。
到了2013年，张瑞敏进一步突破，将“人单合一1.0”升级为“人单合一2.0”。这两者最大的不同在于，企业的边界消失了。
在1.0阶段，海尔是一家平台化公司，其组织架构扁平，以用户为核心，鼓励员工成为海尔内的创客。但在2.0阶段，海尔试图变成一个公司化平台，更确切地说，是成为一个各利益攸关方共生、共创、共赢的生态系统。
在这个阶段，海尔人将以两种状态存在：一是在册员工，二是在线员工。也就是说，如果你是一个在线员工，你是因为海尔平台上的某个“单”（需求）而出现在海尔生态中。如果这个“单”不存在了，或者你无法满足这个“单”，你就随时可以抽身离开。
如此，海尔就不是一家行政意义上的公司，而成了一个组织、嫁接、催化全球资源的创新平台。
这与稻盛和夫的阿米巴已经迥然不同。
让我们再次回顾，阿米巴模式是“全员参与经营的精益运营”，关键词是“全员参与”和“精益运营”。这意味着，员工仍是公司内的一颗螺丝钉。但在“人单合一”模式里，其核心是“全员自主经营的企业治理”，其关键词是“全员自主经营”，员工不是员工，而是合作伙伴，是企业法人，是CEO。
所以在2.0的理想状态下，传统意义上员工对公司忠诚的道德义务也消失了。大家因“单”而聚，生、死、聚、散，交给自由市场。
传统公司体制与“人单合一2.0”的不同，就如同计划经济与市场经济。
传统公司是“计划”，一定要有一个权威领导，用看得见的手控制经营。而“2.0”是“市场”，一切经营活动交给看不见的手，靠用户需求来指导运营。
因此，“人单合一2.0”被复制的难度也正在这里。
许多企业家参观完海尔后，先是震撼于“人单合一2.0”的颠覆性创新，继而回到自己的企业后照抄“市场链SBU”。因为“2.0”实现的一个必要条件是：企业领导层主动放弃两点——钱和权，让钱和权在自由市场中凭用户需求流向各个关键节点。
好了，关于张瑞敏和他的“人单合一”，我们稍做了解，就此打住。如果铺展详陈，恐怕将是一本书的篇幅才可讲透。有兴趣的读者，可自行查找学习。毕竟，对于任何理论，每家企业都需根据自己的实际进行应用，而且极难一蹴而就。
第二节 车间里没有主任
多年来在组织管理、企业变革上不断创新的海尔集团董事局主席张瑞敏，曾在参观完一家同在青岛的企业之后有感而发，留下一句话：“这正是互联网时代所有传统企业必须迈过的一道坎——从大规模制造转为大规模定制。”
定制，这个与工业化大批量生产完全背道而驰的概念，如今已经占据了每个企业家的心智。这是消费升级的必然，也是传统制造业面临转型升级的一道门槛。
2018年，我们走过青岛即墨区红领大街，这里曾经伫立着标志性的广告牌“红领”“魔幻工厂”，如今这几个大字已经被“酷特”取代。
这家被张瑞敏高度评价的企业原本叫红领集团。更名为酷特，取自法语cotte，从此伴随其22年的“红领”，转而成为酷特个性化定制平台旗下的其中一个产品品牌。
与以海尔为代表的“小组织”变革推动企业变革不同，红领的变革代表的是以技术改进生产链、建立柔性供应链的过程。当然其中也伴随着相应的组织结构调整，但作为山东另一个最具代表性的创新企业，我们更愿意从“定制”的角度来观察红领成为酷特的过程。
我们先梳理一下酷特的成长路径，以便更好地观察张代理“定制”理论的逐步升级。
张代理成立红领集团是在1995年，最初走的也是一条极为传统的贴牌代工之路。
从20世纪80年*开代**始，廉价的劳动力市场和丰富的原材料市场，让中国成为全球的服饰加工厂，外贸订单大量进入中国，虽然促进了服装加工业的发展，但其实也使得中国服装产业长期陷一种困境。
一方面是大单生产，利润率极低，生产加工只能占到整个产业链上利润的10%，与之相对应的是中国服装的研发设计和品牌运营的落后，制造端处于工业制造微笑曲线的最底端。
另一方面从设计到供应链整合的相对滞后，使得业内前导时间普遍很长：产品从设计，到生产、物流、销售，通常需要6~9个月的前导与囤货期。而对销售端的不确定，又会导致大量的库存。
这无疑是一种恶性循环。
张代理想改变这种困境。他到国外考察，美国的汽车工厂可以定制，日本的服装工厂可以激光剪裁、CAD（计算机辅助设计）制版，都给他留下了深刻的印象。一个服装品牌，要绕过传统流程里的种种大坑，就必须要从源头改变做起：“企业的利润来自为消费者创造的价值，要创造出价值，就必须满足消费者的个性化需求，能将这一点做到极致的最好办法就是——定制。而且，先卖再做，连库存也没了。”
接下来，就是2003年，张代理召集厂里开会，讲定制。
大家都有疑问：大工厂不做，要退回去做那种一个月生产不了几件的手工定制吗？
而张代理的目标却是：大规模服装定制，用工厂流水线，一个月生产出数千件不同样的衣服！
这样的认识落差还会一再出现，这是一场意识变革与流程变革交织的马拉松，不论哪一方面都是极难跨越的天堑。非常难得的是，张代理几乎是凭一人之力，完成了“重做”服装产业的基础。那种深植在他性格中的固执，成为红领变革最坚实的堡垒。
而这种固执不能被他人理解的另一面，同样也成为变革的阻力。张代理在一次演讲中，提到这样一个细节：“有次开动员会，我站台上真诚地和大家分享了一个下午。散会后去卫生间，我落在后面，其他人走在前面。有个东北分公司的经理说，原来都说董事长有病，我不信，听他讲了一下午发现真是神经病。”
从2002年到2012年，张代理被骂了10年的“神经病”，连女儿、儿子都劝他不要不切实际。他就回应一句：“卫星都上天了，这一点事儿还解决不了？”
这10年，包括再后来的3年，直到2015年，张代理到底做了些什么？我们用罗列的方法，将张代理和红领的部分发明一一呈现，如此大家便能非常直观地了解他们攻克了一些什么样的难题。
第一，量体标准化，淘汰了量体师。张代理发明了“三点一线”坐标量体法，可在几分钟内采集人体22个数据。而这种数据与算法结合，后经研发人员转化为3D智能量体仪，顾客只需要站在量体仪前，仪器不到一分钟便可以收集到所有需要的数据。
第二，机器打版，淘汰了打版师。张代理力排众议引进CAD打版设备，研发人员根据他的设计，再进一步研发出打版数据录入，甚至开发了自主专利的打版设备。把原来一个打版师一天打版5件的速度，变成了1分钟打版1件，而且质量上乘、失误率为零。
第三，定制信息刷卡。红领试过用纸条、布条在流水线上来传递定制化的各项数据，最后发明了给每件定制的衣服配上“身份证”的办法：工厂里有专门的制卡人员，把定制数据录入一种芯片卡，就成为这件衣服的“身份证”；接下来每个环节的员工只需要在工作台前的电子屏刷这张“身份证”，就能一眼看到这件衣服的个性化需求是什么。
第四，自建定制ERP系统，自设信息部参与定制系统的开发。前面我们所提到的与数据系统相关的研发人员，就是来自这个部门。
第五，个性化手工缝制的效率工作台。也即“前片、袖口、后襟等个性化缝制”的部分，这些关键细节部位，仍然依靠人工完成，其实是把人工从机械工作中解放出来，投身于更能体现西装品质的细节制作上。而张代理为每个步骤都设计了一台效率最大化的工作台——所有缝制需要的材料、信息，工作人员都只需要“微抬头”“微伸手”便可取得，每个环节每节省一秒，对于整个流水线便是极大的效率提升。
……
酷特工厂流水线上的改造，早在2014年就有媒体进行过详细报道（《来到制造业革命现场：再造西装》）：从对顾客量体收集数据（全身19个部位22个数据）—研发中心的CAD制版—制作电子标签—面料裁剪—前片、袖口、后襟等个性化缝制—熨烫质检，分解下来，一套定制西装的完成需要超过400道工序。
参观酷特工厂的流水线，整套工序浏览下来费时不过10分钟，普通工人们的技能基本限于某一工序的操作，一个新手，7天内完全可以走上流水线进行简单工序的操作。
目前酷特工厂里有2000多名工人，在朝八晚五极少加班的情况下，依靠强大的流程工作实现日产超过1500件的规模。
在酷特定制流程下，一套定制西装，从接单到出货，最长用时只需要7天。国外一套定制西服的生产周期，严格意义上需3~6个月，而酷特加上物流，最多只需10天。
当年张代理一心向往的大规模定制，如今已经成为现实。
这一路上，定制的实现其实只是一个起点，其背后构建起的是工业与商业一体化的C2M生态，张代理是这样解释这一概念的：
“C2M平台就是由C（需求）驱动M（制造商）来满足需求，直接完成，而中间商、代理商、渠道商没了，用户需求直接驱动制造商来完成交易。这是制造业未来必须走的路。如果通过中间商、代理商、渠道商，我们的命运捏在别人手里是不可以的。我们是制造型企业，必须把命运握在自己手里，C2M就是为工业企业、制造企业打造自己的模式和平台。”
而酷特的C2M平台，也就是接下来张代理和他的团队的下一个“发明”，是运用大数据和云计算技术，将大量分散的顾客需求数据转变成生产数据。以之为基础建立起个性化定制平台，款式数据和工艺数据囊括了几乎全部的设计流行元素，能产生超过100万亿种设计组合，覆盖99.9%的个性化设计需求。
红领在2014年上线的《魔幻工厂》App，顾客可以通过手机或平板电脑在上面自己设计，也提供了多种款式、版型、工艺、尺寸模板供顾客自由选择搭配，基本可以满足任何“脑洞”。
随后，红领的线下移动版定制工作室——魔幻工厂大巴出炉，所有的技术全部集成在一辆大巴车里，哪里有顾客需要就往哪里开。
到2015年，这一套耗费十多年时间、2.6亿元投资砸出来的系统，已经标准化，并且可以复制。
张代理提出一项全新的商业模式SDE（Source Data Engineering，即“源点论数据工程”）。
在张代理看来，这套从2003年就开始被践行，到2015年诞生出雏形，2016年上升为思想体系的理论是从“土地里长出来的”。
的确，这是靠着张代理自己一针一线摸索出来的，也是从红领工厂的土地里一点点浇灌出来的果实。而这个果实，是可以输出给他人的。
SDE首先是一套工业定制转型解决方案。红领成立酷特智能公司，为传统的制造企业提供“互联网+工业”的解决方案，帮助它们进行柔性化和个性化定制的改造。
2016年，红领酷特智能已经与35家企业签订了SDE输出协议，不但有服装、鞋帽企业，还有电子产品、摩托车、自行车、化妆品等企业。
“在我的实践当中，我认为最重要的需要是新的思想取代旧的思想，而不是方法，因为思想缺位就是方向缺位，就会混乱。源点论不是独出心裁，是我在工作中总结出来的结果和体系。”
实际上，伴随着这样的变革，红领的组织结构也逐步进行了翻天覆地的变革。与海尔逻辑不一样的地方在于，红领是通过对生产端的逻辑重建和技术改进，带动组织结构的变化。酷特的“五去”早在2015年就已经开始进行，“去部门，去科层，去领导化，去审批”。
如今，红领的工厂里没有车间主任，只有“细胞”和“细胞核”。细胞核通常由熟练工担任，其他员工自发围绕这个核心组成“细胞”。
这种打破层级、自主生产的模式，对标一下世界上的企业，我们可以发现一家叫作维尔福的软件公司，采取的就是类似的灵活多变的组织结构。维尔福自主生产管理最明显的标志，就是员工们的桌子都带着滑轮，当员工要发起一个项目，或是想参与一个项目时，他们只需要把桌子推到一起。
这是一种动态的、具备生命力的组织形式，这家公司出品的游戏《半条命》和游戏软件steam，至今仍是业内难以企及的高峰。
酷特的成就令人惊叹，张瑞敏七进车间考察，阿里巴巴、联想、万科、华为、TCL等几乎各业领军人物都前来学习，据说三年内前来考察的企业负责人超过了1万人。这样的标杆在全国屈指可数，但在山东，我们还能找到另外一家把C2M玩得风生水起的服装企业。
2006年，当张代理还在工厂埋头搞发明时，在韩国首尔工作多年的山东潍坊人赵迎光回国创立了一家电商公司，运营化妆品、母婴、汽车用品等商品。两年后，他把业务聚焦到了女装这个品类，创立自己的女装电商品牌，从此搭上淘宝的顺风车，连续多年斩获淘宝“双11”销量冠军。
2016年，这个女装品牌挂牌新三板，股票代码为838711，成为第一个挂牌新三板的互联网服饰品牌。
这个品牌叫作韩都衣舍。
不同于张代理对服装生产链的“重做”是来自数十年如一日的“发明”和变革，赵迎光从一开始就伴随着中国最成功的互联网平台之一共同成长，其创新基因更加活跃。
除了在组织架构上形成以小组制为核心的单品全能运营体系，韩都衣舍同样也在供应链端有所建树：其一是BI（商业智能）系统。韩都衣舍商业智能自主研发了十几个完整适配韩都电商发展的业务系统，OMS（订单管理系统）、WMS（仓储管理系统）保证订单快速准确处理；SCM（供应链管理系统）、HNB（韩都电商下一代业务支撑系统）全面支撑公司小组制、柔性供应链的整体业务；通过智能分析系统（HBI）中各种数据模型的精准计算，优化企业运作中涉及的各个节点的资源分配，以此更好地服务于决策，使决策更加合理、更加科学，促使品牌更快更健康地发展。
如今，这套系统已经升级成为韩都智能公司。
其二便是柔性供应链。
由于“快时尚”类服饰的核心竞争力在于款式多、更新速度快以及对成本的控制，公司“快时尚”产品定位决定其供应链系统必须敏捷、灵活、快速反应，并且控制产品质量及产品成本。公司逐步建立了“多款式、小批量、多批次”及快速反应的供应链系统，对市场保持了快速、灵活的反应，同时降低了公司高库存的风险，提高了公司的核心竞争力。
在拥有现货面料的情况下，普通的订单会在7~15天出货。近几年，每年都有超过1800万件衣服通过这样的方式在韩都衣舍的柔性供应链中生产出来。
2015年11月，经过2年多的改造，韩都衣舍宣布将生态体系中的柔性供应链平台对外开放。这个被称为韩都衣舍生态圈中最扎实的平台，宣称完全适配电商品牌企业，具体的运作机制吸引着众多的目光。
“韩都衣舍打造的全链条，一直以数字化商业智能为核心。”赵迎光说，“在大数据的支撑下，我们还在不断地进行验证和升级。”
韩都衣舍还在韩都传媒、智能储运、智能客服、韩都摄影等重要系统进行了创新性改进和设计，形成了韩都衣舍独特的九大核心生态运营系统，支撑着集团这艘航母沉稳而有效地前进。而韩都衣舍的种种创新，不仅把自己送上互联网服饰第一股的宝座，而且也对引领行业发展、探索互联网领域组织运营模式等方面产生了革命性的影响。
赵迎光是这样描述未来的：“各个行业的TOP（顶尖）品牌，未来的发展模式应该是‘品牌商+服务商’的双轮驱动模式。在这一模式下，TOP品牌充分利用自身已经具有的集成运营能力，搭建基于各个行业的‘二级生态’，同阿里巴巴、京东等‘一级生态’密切配合，充分利用‘一级生态’的‘水电煤’，整合‘二级生态’内部资源，大幅提高运营效率，实现‘一级生态’+‘二级生态’+‘品牌集群’的电子商务新一代的产业环境。”
在山东这样一个互联网氛围极度缺乏的地域，这些超前的创业家们没有飘在天上，而是牢牢地扎根土地，把互联网思维与实业进行了深度的结合，以自己的企业为实验田，最后结出理论与实践相结合的果实——都是可以复制，可以输出的，这些企业也堪称新模式实验室。
我们可以发现，那些失去根基的互联网模式，往往是昙花一现，只有扎根于土地的模式，方可成长为参天大树。
鲁商对于模式的分享都是同样的态度，就如赵迎光所说：
“我们的态度是，一定会尽可能地教，不怕大家学会了超越我们，而是怕大家学不会。特别是对于一些优秀的同行，我们更不会保守，因为我们知道，越是高水平的学生，越会有更多的创新，反过来会给我们启发，很多时候，教学相长，是双赢的结果。”
第三节 从蚂蚁到大象
2015年，中国发生了许多影响深远却并不广为人知的大事。
事后看来，这一切似乎早有伏笔。
这一年，中国人均消费乳品36公斤，虽然仅为世界平均水平的1/3，但足以让中国伊利在这一年的营收首次突破600亿大关，坐上亚洲第一乳业的宝座。
但并不广为人知的是，“让中国人喝牛奶”的想法，最早并不来自伊利，而是它的无菌纸包供应商——德国利乐。正是利乐长达20多年的努力，才使得2015年中国人均牛奶饮用量，从4公斤提高到接近40公斤的水平。
但伊利并不因此对利乐有更多感激。曾经一度，每卖出一盒伊利牛奶，利乐就要拿走收入的30%~40%。这让人难以置信，包装盒竟是伊利仅次于牛奶的第二大成本。这是因为，利乐作为无菌纸包技术的发明者，是世界范围内无菌纸包的超级寡头，享有绝对定价权。
直到凭一口铁锅走红的山东章丘，出了一家名为纷美包装的企业。
经过长达10年的不懈努力，纷美包装终于打破了利乐在这一领域的绝对垄断，将伊利们的包装成本降低了一半。
有媒体测算，自成立以来到2015年，已经成为全球第二大液体食品无菌包装供应商的纷美，为中国下游企业节约了几百亿美元的成本。
同样是2015年，中国境内活跃的手机网民数量达7.8亿，占到全国人口总数的56.9%，人们惊呼“移动互联网”真的来了。这其中，苹果手机用户最多。而正是数量众多的中国苹果用户，让这一年iPhone的销量再一次打破纪录，时任苹果CEO库克高兴地宣称“这是苹果手机最成功的一年”。
但并不广为人知的是，苹果手机里的微型麦克风等声学器材，其实是在山东潍坊一家名为“歌尔”的企业生产的。
同样不广为人知的是，山东省内作为苹果手机供应商的不只歌尔，还有济南圣泉。在苹果手机看不见的内部，一块块精美的电路板镶嵌其中。作为电路板材质的树脂，是济南圣泉从玉米芯里提炼出来的。
济南圣泉从玉米芯里提炼出来的不只有苹果手机电路板，还有神舟飞船的隔热材料、阿拉伯糖以及一种自带“内暖”功能的服装。最近，圣泉的一项创举是从玉米芯里提炼出了“黑金”石墨烯——每15公斤玉米芯可以提取1公斤石墨烯。要知道，石墨烯最难的是大规模标准化生产，同时商业化应用也是难点，圣泉是全球范围内率先解决这些难点的企业，同时还是生物质石墨烯内暖纤维的开创者。
这三家企业——纷美包装、歌尔股份、济南圣泉，我们已经很难用隐形冠军来形容它们。虽然它们的确是细分行业当之无愧的冠军，但尤其需要指出的是，它们都是通过挑战世界级冠军，才得以在行业拥有今天的地位。
用纷美包装创始人洪钢的话来说，他们这类企业“上位”是“蚂蚁与大象对决”：“蚂蚁一不小心就会被大象踩死，但如果坚持10年一直活着，那也能长成一头小象。”
他们做到了吗？他们做到了。
2018年年初，《山东商报》发布新一期“鲁股百富榜”。榜单以去年12月20日股价为基准核算市值，山东潍坊歌尔股份的姜滨家族以224.76亿元登上榜首。
有人说，歌尔的壮大是中国电子业崛起的一面旗帜。
自2001年成立，歌尔已经成为出货量位居前列的蓝牙耳机、微型耳机、主动式3D眼镜制造商，以及苹果在中国大陆的重要供应商。
但人们对歌尔并不熟悉，在很长一段时间里，它是巨头幕后的企业。
据不完全统计，歌尔服务过的客户有三星、苹果、惠普、思科、中国联通、LG、松下、西门子、NEC（日本电气股份有限公司）、富士康、伟创力、华硕、联想、京瓷、中兴通讯、缤特力、哈曼、罗技等。
但成立之初，歌尔不过是山东潍坊一家小小的电子元器件组装作坊，创始人姜滨不过是潍坊某国有生产厂的车间技术员。从巨头环伺的小作坊到上市，他只用了7年时间。
姜滨的崛起之道不是反叛式的，歌尔没有如同利乐之于纷美那般你死我活的对手。这在姜滨入行之初就发现了——在这个技术型行业，你只要把品质做好了，竞争对手都愿意和你合作。
那时，松下是麦克风行业的老大，从微型麦克风代工切入行业的姜滨就提出来一个口号：“向松下学习！”人才是品质的保证，公司成立最初的四五年时间，歌尔有200多名员工通过了国家注册质量工程师的考试，占了潍坊持有该执照人数的80%以上。
技术门槛还是有的，这是崛起的中国电子业从业者不得不面对的一个尴尬。
比如2018年，美国一纸禁令，让中兴通讯第一季度损失7.9亿美元。而作为中兴供应商的歌尔，也不得不面对这一风险。
在声学领域，原创性技术绝大多数源自美国、北欧和日本。“作为做技术应用的企业，既然在很多领域无法做到原创，我们需要做的就是整合——把它们最先进的技术整合过来，再结合市场进行深度开发。”
姜滨将这种技术资源的整合过程称为“修桥”，他表示，“修桥”已成为歌尔的核心竞争力。而“修桥”最关键的是需要在研发上大力投入，据了解，歌尔声学平均每年将超过销售额的10%投入研发。正是这样对技术的不断追求，使得歌尔声学通过几年的发展和积累，建立了稳定的高端客户群。
专注高端客户群其实是其有意为之。
公司成立初期，歌尔就放弃了许多能赚钱的小企业订单，反而在资金非常紧张的情况下，加大研发投入，配置了先进的消音室和测试设备。因为这样的研发态度和投入，行业龙头松下成为歌尔签下的第一位大客户。也正是与国际行业龙头的合作，使歌尔集团不但完成了资本积累，还获得了接触世界顶级技术以及客户资源的机会，很快便成为国内声学领域的领军者。
同样是通过技术创新打天下，纷美包装举着反叛的鲜明旗帜，歌尔通过服务巨头成为巨头，从玉米芯里提炼材质的济南圣泉则简单粗暴了许多：做事情要实用，认准一个项目，技术自己能开发就开发，不能开发就买；产品开发出来了，达标了最好，不达标也看看有没有其他用途。
比如济南圣泉研发石墨烯，其实是个偶然，一不小心成了全球第一。
济南圣泉通过提炼玉米芯和秸秆，把呋喃树脂做到了世界第一，酚醛树脂也做到了亚洲第一，继续研发的空间已经不大了。而玉米芯深加工中，还有一种半成品叫纤维素。圣泉创始人唐一林就逐一拜会中科院、清华大学的专家教授们，询问这个纤维素有什么用。
如此直到2013年，中科院一位研究员偶然提到一篇论文，是一位印度学生写的：任何树叶收集起来烧成灰，都能制成石墨烯。这位专家说：“你的纤维素比树叶更纯，提取的石墨烯肯定更多吧？”
石墨烯？唐一林立刻想起自己拜访过的一家西班牙企业，那是世界上第一家工厂化生产石墨烯的企业，其负责人曾提到石墨烯价格昂贵，需求也大。如果玉米芯生产出来的纤维素能提取石墨烯，那不正是个好项目吗？
唐一林立即上马石墨烯项目。提取含量太低，他就找到高校相关专业的课题组合作，购买高提取率的技术；随后通过自己的工程师进行石墨烯市场化的研发，并搭建生产线，很快完成了批量生产。资料显示，圣泉可以利用每15吨玉米芯生产1吨石墨烯，这样的石墨烯工业化大批量生产在世界上也尚属首例。
有趣的是，在提取石墨烯的过程中，因技术原因，产品中起初总有一些杂质，没想到圣泉把这些“杂质”变废为宝，生产出了许多民用消费品。
对石墨烯而言的杂质，却是服装材料上的“生命之波”——把这些杂质加入棉纱中做成衣服后，波长正好在4~16微米之间，据称这个波段的远红外线对人体有一定的保健作用。
“达到88%以上发射率才能称为具有远红外功能，我们加入‘生物质石墨烯复合碳材料’后的衣服发射率是91%~92%，这个波段的远红外对人有很多好处。”
不论石墨烯材料也好，杂质也好，最终目的是要通过技术研发，提升人们的生活品质，正是这样的市场化研究态度，让济南圣泉一下子将石墨烯生产往前推动了一大截：不但能大批量生产石墨烯，还把这个尖端材质直接应用于消费级产品。
从这个角度看，济南圣泉是这样一个特殊的存在：在顶级技术研发上，既没有和国际巨头正面交锋，也没有什么需要向巨头学习，它只是独辟蹊径，脚不离地，把自己的路走向了极致。
附录 鲁商圆桌—“厚道鲁商”的文化与特点
建邦文商事业部总经理胡博：收10元门票叫生意，免费就是事业
像儒家这种传统文化积淀，山东是比较厚重的。
我记得2017年我去参加无锡的世界互联网大会，当时有一个说法就是“山东是互联网企业的荒漠”，因为中国互联网百强中，山东只有一家民企上榜。
我们在公司内部就做过一个讨论：中国这么大，每一个省都有各自的特点、历史和特质。而山东有着非常厚重的文化积淀，所以我们当时就觉得，山东其实有把文化产业作为全国首位的发展基础。
山东企业家的固有特点很明显，比如他们对传统文化的尊重，对教育的尊重，对自身口碑和声誉的看重，以及做事情的稳重，这就是山东企业家具备的特质。
基于此，如果让山东企业家去非常快地应对市场风口，其实不太现实。
但山东企业家有的是他们的耐心和成规模的格局。而文化产业需要的就是这种意识，而不是总想着今天投1000万，明天就要赚回来2000万。
当然文化产业在鲁商文化中也不是主流，更重要的是，大家都认同我做的这件事、这个产品利国利民，是老百姓能够直接接受的东西。做出一件好东西，然后又能赚钱，这才比较符合鲁商的价值观。
我能举的一个我熟悉的例子就是，当时建邦文商做欧美经典美术大展，从欧洲和美洲收集了600多幅近现代艺术品原作，前前后后投入几百万元，当时展出一个月时间，而人流量非常大，超过50万人前来参观。我们如果想收回成本非常简单，一张门票10元钱就可以。但我们公司最后决定免费。因为收10元钱就是做生意，而免费了就是做一个事业。
奥迪尔生物集团董事长闫宏强：记笔记的老大哥和“传统的大多数”
说起鲁商的特点，我想讲一个老朋友的故事。
我是80后，刚开始创业时，注册了奥迪尔进出口贸易公司，涉及一个生物酶方面的业务。正好济南诺能的郭芳坤老大哥到潍坊，于是我们约到一个咖啡馆聊天。
大家开始在闲聊，后来谈到业务的事情，这位老大哥做了件什么事呢？他一听我开始说业务，就让我等一等。那会儿他的司机开着车等在咖啡馆门口，他自己走到车上去拿了一个笔记本，回来后，就摊开笔记本，拿上一支笔，仔仔细细地和我谈起来：下一步合作，具体做哪几个产品，怎样的方式做……所有的细节他都很认真地记录下来了。
就是这个细节，对我的影响是很大的。当时郭大哥的公司，资产已经是几个亿，他在我们这个行业已经是很牛的人物了，但人家就是这样地谦虚、沉稳、认真、细致。这些其实是我们年青一代比较缺乏的精神。
另一个，想谈谈文化和创新层面。
我们所在的兽药行业，其实是一个很小的行业。在国内销售额超过10亿元的，应该顶多五到六家企业，超过一个亿的，最多也就在50家企业之内。其实是非常传统、竞争相对较小但相对固定的行业，可以说是一个非常有代表性的传统行业。
而我当时能够创业，占领一席之地，其实做了两件事：第一是借助互联网工具，占领了互联网推广的先机，这让奥迪尔早期很快成长；第二就是组建影视公司进行品牌的文化包装。我本身对影视相关的项目有一定的个人爱好，另外，自己的公司就像是孩子，不能总让他光着屁股在外边跑，需要一些文化层面的包装来伴随他成长。
其实就这两点，让奥迪尔能很快地发展起来。这让我感觉到行业里都是“传统的大多数”，对于新东西比较抗拒，所以一点点的创新就能带动发展。这可能是山东企业偏弱的共性。
老一辈的鲁商非常低调、有韧性，换个角度，也可以说有些保守、传统；而年青一代更张扬，有开创精神和叛逆精神，过激的另一面就是炫耀、不稳重。两代人好的一面的结合，应该才是鲁商最应有的品质。
婴贝儿董事长贾俊勇：中国人的属相观与鲁商的价值观
在讲鲁商之前，可以先讲讲传统。
我们是做母婴家庭专业服务管理，在2015年前后，遇到的一件事情特别有代表性。
当年的生育率下降，可能带动整个行业的营收下降了30%。我们这个行业受到严重的打击，心理上受到很大影响，甚至觉得看不到前途。
下降的原因是什么呢？因为2015年出生的婴儿属羊。
很多中国人认为这个属相不好。我一直认为，这都是什么时代了，年轻人都看星座不会看属相，但后来发现，属相可能是深植在中国人骨子里的东西。
所以其实不只是山东，全国的家庭都深受传统文化的影响。
山东人很传统这件事，从我了解的母婴行业来讲，其实母乳喂养也好，顺产也好，用传统文化教育孩子也好，这些更多的是倡导一种正确的生儿育儿理念，让人回归自然的一种育儿方式。
我们首先来讲是坚持做一件对的事情，然后顺道卖产品。产品可能不断地在变化，但坚持正确价值观的输出，可以影响一代又一代的人。
其实我觉得一个企业要想将来做得长远，是需要引领中国人民的生活。这一定不是建立在物质层面，更多是一种精神层面，一种做人做事价值观的输出。
这是婴贝儿的愿景，我们也可以看到很多山东商人都是这样做生意的。
所以山东人轻利重义。其实对比来看山东人的经商意识偏弱，大家对商业都不敏感。
我们就属于“矮子里拔将军”，在外面看到好的东西或是好的想法，我就会弄回山东来，打一个时间差。
嘉华旅游董事长张明：鲁商就像大飞轮
鲁商最大的特点，是厚道。
鲁商像工厂里的大辗盘，或是机器上的大飞轮，启动的时候很慢，因为它太大，而一旦启动起来，势能就不得了。这也造就了鲁商的另一方面：相对保守。大飞轮的势能太大，也就没办法灵活。另外这也与大环境有关，大家对企业家的态度，政府对企业家的引导，等等。
嘉华的核心价值观是“进取厚道”。进取是上限，厚道是底线。
《易经》里说，天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。前一句讲的就是进取，后一句讲的就是厚道。其实老祖宗已经讲得非常到位。
我们从商业的角度来理解，进取是发动机，是动力系统；厚道是方向盘，也是刹车系统，可以保证方向和安全。知道怎么去动，也知道怎么停，这样才能把企业发展的节奏把握在自己手上。
我喜欢说一句话：“憨瓜长得大。”意思是，第一，吃亏是福；第二，人心是杆秤：人为善，福虽未至，祸已远离；第三，迅速生长的，必将迅速灭亡，企业必须是年轮式生长，如同松柏万古长青，另外就是要足够包容，有容乃大。
就像宋江，为什么大家都服他？乐善好施。从他的外号就能看出：及时雨。