自 2004 年确立“取自全球”差异化战略以来，汤臣倍健一直坚持在全球范围内甄选各具特色的高品质原料，不一样的全球化为汤臣倍健赢得了竞争力和渠道口碑。
内因：确保产品高品质
中国有句古语：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”万物都是环境的产物，自然环境给予物种的影响富有决定性。当地的生态条件不同，物种在质量上自然会存在差异。
汤臣倍健“取自全球”的理念正是基于：每一种动植物在地球上都有一个最适宜其生长的地域，不同地区、不同时节的动植物存在巨大的差异。只有在不同季节，到全球不同地方，去采购最“优生优育”的原材料，才能向 消费者提供具有最高品质的营养品。
基于这样的理念，汤臣倍健自 2003 年以来一直恪守“取自全球”的战略，坚持高价从全球采购。一些外行认为：“只要有钱，全球采购谁都可以做得到。”但是只要稍微了解一下汤臣倍健的全球采购流程，就会发现“取自全球”其实并不是随便说说那么简单。
姚明代言汤臣倍健“取自全球，健康全家”海报
企业内部有一套近乎苛刻的原料来源审核制度。在选择采购目标的时候，公司需要先考察这个地方环境适不适合原料的生产，充分考虑到动植物原料种植或饲养的多重环境因素，包括气候变化、空气质量、土壤品质、收获技术、仓储条件等。拿到原料以后，再在公司内部进行评审、试样等。
比如，当时决定进口巴西绿蜂胶的时候，虽然巴西绿蜂胶是国际公认最好的蜂胶，但汤臣倍健对蜂胶的审核花了一年多的时间。在确定长期合作之后，为了避免价格波动，防止缺货，公司一般年底就提前订货。
梁水生透露：“其实全球采购，我们从 2003 年，也就是决定专注做 VMS 的第二年，就已经开始了。当时主要做粉剂产品，为了保证产品质量，我们已经开始采购新西兰的乳清蛋白，尝试后觉得品质不错，接着又在挪威采购鱼油。只是当时纯粹是为了提升产品品质，还没有上升到战略层次，更多是出于风险考虑。”
通过前期小范围的原料进口，公司发现，不一样的地方产的东西还真是有很大的区别。于是，2004 年正式将全球采购提升到战略高度，首次确立“取自全球，健康全家”为品牌核心理念，逐步扩大了全球原料采购的 范围。
关于不同地方原料的差异化，负责生产的蔡良平介绍道：“很多原料其实一般消费者从产品说明书的指标上，根本看不出区别，只有明白其来源的行家才清楚。就像中国的药材一样，为什么某个地方做的就是最好的？因为当地的自然生长条件就是和别处不一样。”
汤臣倍健透明工厂原料展厅
“具体到营养品原料，也是如此。拿鱼油来说，中国也产鱼油，中国的鱼油很便宜，也符合国内标准，但是中国的鱼油和挪威、冰岛的鱼油就不一样。 挪威、冰岛地处北极圈，以源自无污染海洋水域鱼类的鱼油为原料生产，品质更高。
“再比如蜂胶，我们为什么花高价购买巴西的绿蜂胶？因为巴西地处亚马逊河流域，这是全世界原始而天然的特殊野生环境，属于病原菌最容易繁殖 的热带气候及亚热带气候，有细菌、病毒或是虫类等对蜂窝有害的东西，蜜蜂就会制造蜂胶来保护蜂窝。这种独特的巴西绿蜂胶，含有一种称为‘阿特匹林 C’的特殊成分，具有较强的杀菌消炎和提高免疫力的作用。当时我们做过对比，国内的蜂胶基本上不含阿特匹林 C。
“另外，乳清蛋白我们为什么坚持从新西兰进口？因为新西兰是远离亚欧美大陆，离纯净的南极洲最近的陆地。有‘长白云之乡’美誉的新西兰，一直以纯净著称。这里的牧草绿色天然，牲畜在饲养过程中确保不会添加任何杀虫剂、化肥和农药以及人工饲料和催长激素，其纯净的空气和水源使得新 西兰的奶源被公认为全球最洁净的奶源。”
“哪里的原料最优质、最天然、最安全，就在哪里采购。”汤臣倍健副总经理陈宏概括道。至今，汤臣倍健的数十种主要原料和辅料进口自新西兰、巴西、挪威、冰岛、美国、法国、德国、瑞士、澳大利亚等十数个国家和地区。2009 年汤臣倍健原料进口比例为50.32%，2010 年为 65.51%，2011年为73.35%，2012 年为 76.41%。汤臣倍健将“发现”的慧眼放之全球，力求为消费者带来最优质的产品。
汤臣倍健珠海“透明工厂”原料仓库
当然，汤臣倍健并没有走入一个误区：外国的东西一定最好。在环顾全球的同 时，不忘将发现的慧眼投射在国内：
“我们从来不宣扬百分百进口，因为我们是取自全球，中国占地球很大的面积，中国的原料势必会占一定的比例。客观上讲，中国的很多东西是非常好的，比如我们开发的灵芝产品就在中国本土采购，但即使在国内我们也遵循选择最好原产地的标准，灵芝从武夷山有机灵芝种植基地采购，以保证最高品质。”
物以稀为贵，高品质原料，自然有其价格不菲的身价。为此，汤臣倍健付出了高额的成本，许多原材料从国外采购的成本是国内的 3 ～ 5 倍。依据公司内部程序，凡是国外原料是国内价格 4 倍以内的，可直接采购，4 倍以上成本的原料才做审批流程，公司会根据此品种的未来发展前景和市场需求再考虑是否引进。
“可能消费者三五年内体会不到不同原料的差异，但一旦体会到了，就会形成差异化优势。这是汤臣倍健能够和国际品牌叫板的底气。”汤臣倍健总经理汤晖如是说。
外因：从同质化竞争中跳出
汤臣倍健不惜代价地进行全球原料采购，还有一个客观因素就是必须应对追随者的同质化竞争。
负责品牌管理的副总经理陈宏说：“经过 2002 年和 2003 年两年市场推广，我们的产品基本上站稳了脚跟，市场已经接受倍健这个品牌了。但就在这个时候出现了很多同类竞争产品，产品同质化非常严重，推广的手法也几近雷同，继续恶性竞争下去，最后的结果只有一个：拼价格。这是我们最不想看到的。”
陈宏此言非虚。2004 年，倍健在传统商业领域 VMS 占有率第一，骄人业绩让很多同行红了眼。同年，市场上迅速涌现出几百个“低品质、低价格、低扣率”的跟风品牌。面对“三低”产品，汤臣倍健下决心确立了产品品质差异化战略。
作为中国保健品行业的见证者，梁允超非常熟悉中国保健品市场的发展进程。“我们非常担心重蹈传统保健品的覆辙，我们需要制定产品差异化战略。”在他看来，现代企业竞争战略大致可分三种：总成本领先战略、差异化战略和集中战略。
国际企业大都执行总成本领先战略，将原料及生产转移至发展中国家，以获取更大的成本竞争优势。汤臣倍健作为一个本土品牌，没有国际品牌几十年甚至上百年的品牌沉淀和信任度，因此执行差异化战略，从全球采购原料，在普遍同质化中形成产品的差异化品质优势，进而去赢取竞争优势。
客观的现实是，当时倍健的体量远不如今日的汤臣倍健，“原料取自全球”的战略落地极具挑战。但在梁允超的执意要求下，公司坚持了下来。
一开始，创业团队对梁允超的冒险之举战战兢兢，时过境迁，才发现当时的选择无疑再正确不过。“取自全球，健康全家”“不一样的全球化”的差异化战略，为汤臣倍健带来了高品质差异化的健康产品，也让其从同质化的市场竞争中脱颖而出。
汤臣倍健阶段性发展成果图