经历了今年新冠疫情对经济的打击，许多企业开始寻找降低成本的方法，财务管理部门将发挥重要作用。对于生产制造型企业来说，有平均高达45%的营运资本在供应链中周转运作。因此，财务部门首先得从供应链入手去进行调整。
既要提高供应链绩效，又要保护利润空间，企业则需要一个统一数据平台——全面预算管理系统，将两个部门连接在一起，同步实时的共享数据信息。通过全面预算管理为企业的发展注入更加鲜活的动力！
安徽海螺水泥股份有限公司，成立于1997年并于当年在香港主板上市，2002年回归A股主板上市，是国内水泥行业首家A+H股上市公司。2019年，公司熟料产能2.53亿吨、水泥产能3.59亿吨，位居全球第二。形成了集团化管理和国际化、区域化运作的经营管理新格局，成就了“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”的美誉。
海螺水泥财务部长刘剡在参加用友主办的智能财务峰会上，分享了海螺水泥的财务数智化应用实践。我们将一些精彩内容进行提炼，不难发现，海螺水泥的财务管理变革，一直围绕业务与经营相结合。尤其在全面预算管理方面成果显著。通过全面预算管理与业务融合，对业务进行优化整合，助力管理智慧决策，实现企业价值提升。
财务管理引领企业价值提升
海螺水泥财务管理的最终目标是引领企业价值提升，主要包含三部分：
一是引领企业智慧决策。将数据视为资产并发挥其力量，准确把握公司经营脉搏，识别风险并实现科学决策。
通过数字化的财务管理，海螺水泥目前已经实现了经济效益最大化，我们的创利水平排在世界前列；管控指标达到了最优化。但是在财务管理的智能化、以及数据决策分析智慧化方面还有待努力。财务管理智能化方面已经实现了大约70%，当实现100%之后，数据决策分析将达到智慧化。这就需要实现流程优化、数据共享、信息整合、管理决策以及价值创造的目标统一，探索构建智慧驱动、数字化的财务管理体系。
二是财务人员的职能转变。财务人员的职能转变，我们有四个目标，第一是照盲先生；第二是流程专家；第三，业务合伙人；第四价值经理。
我们认为财务人员应该全流程参与公司管理。目前我们的财务人员基本实现了流程专家这个角色，比如公司战略规划的制定、投资决策的参与，以及在建工程成本的管控和工程合同的履行等，财务会全程参与。最后我们要达成的目标是，财务人员参与到公司建成投产与运营评价，合理配置公司资源，助力公司通过精益管理获得长远利益。
三是企业价值的提升。从海螺的经营管理发展方向来看，我们要成为国际化、世界一流的企业。通过智能制造与水泥行业相结合，创新科技与现实运营相结合，引领水泥行业智能制造的典范。我们需要通过科学智慧决策和资源的合理配置，帮助公司以更前瞻的姿态应对未来，引领公司价值创造和提升。
针对这三个目标，海螺水泥从四方面着手构建了完整的财务管理体系：
一、重构财务管理体系：建立总部-区域-子公司三级管控体系，明确职责分工。适应国际化需要，构建统一财务管理体系。
二、资金集中管理体系：建立资金集中管理体系，实现资金的统一调度与使用，最大化提高资金使用效率，防范资金风险；
三、统一财务核算体系：以实现财务报告合规性为目标，实现会计核算的标准化、规范化；
四、全面预算管理体系：实行全面预算管理，动态监控预算执行情况，建立预算目标管理评价体系。
从1997年，海螺水泥和用友开始合作，到目前已经支持了从会计电算化运用到逐步建立集中财务信息系统，再到构建业财融合的全面信息管理平台，现在建立了智慧海螺信息平台。
一、集中财务核算：通过搭建统一的财务核算平台，建立标准化的财务核算体系。会计政策统一、会计科目统一、财务报告与数据标准统一。通过系统平台不断优化运用，公司财务核算效率得到有效提升，每月2日前可完成上市公司合并报表及170家子公司财务报表的出具，核算效率大幅提升。
二、资金集中管理：公司利用财资管理平台对子公司资金进行集中统一运营管理，通过强化子公司资金计划，合理安排资金收支，实现资金效益最大化。通过这个平台，我们把收益发挥了极致，每年通过资金平台，存量资金创收有数十亿。针对国际化业务，搭建境外现金管理平台，打通各国资金划转通道，提高资金使用效率。
三，电子银行票据应用：通过NC Cloud对接电票银企直连，目前通过银企直连管理近700的银行账户，提高电票业务的时效性、准确性、便利性。便于总部管控，加强票据资金流动性。而且实现票据的集中管理，增加票据资金收益率。
四，全面预算管理。涵盖了集团170家子公司，涉及多个国别的全面预算管理。实现动态盈利预测与预算考核与绩效评价。
五，业财融合。公司结合自身丰富的管理经验，坚持产学研相结合，在与国际国内知名厂商及相关高校、科研院所充分交流的基础上，建成了具有海螺特色的智能生产、运行维护和智慧管理三大平台，三大平台的有机结合，使智能工厂建设取得了显著的成效。
打造业财融合的财务信息管理系统
数字化供应链是全球化、智能化、柔性化生产的基础，海螺水泥作为典型的制造企业，财务管理和整个供应链进行了完美结合。
制造型企业，从生产、到工艺采购再到销售是完整的链条。具体到水泥行业的建设特点，海螺水泥有自己的矿山，原材料需要自己开采，生产工艺也比较单一。所以我们要实现智能化生产以及成本的管控。
海螺水泥在2018年的9月份建成了一个智能化的工厂。通过上面提到的智能生产、运行维护和智慧管理三大平台，将生产制造、营销物流管理都跟财务系统进行对接，实现了实时成本的管控。每天都可以算出来一个工厂的产品生产成本是多少。
海螺水泥将智能工厂生产制造执行系统，运行维护、能源管理与安全环保、专家自动操作智能质量控制，智慧物流 、云化销售和供应链管理，这些都一体化到财务信息管理系统，进行智能分析。最终实现动态盈利预测分析、经营数据实时输出、业财系统全面融合、经营指标趋势预警。通过优化整合助力管理决策。
构建全面预算管理的合理路径
通过全面预算管理可以将企业员工、业务场景、海量数据进行有效连接，提高管理的可视化，可以为减少库存、改变传统采购模式、形成高效的渠道与销售管理等，提供数据与决策依据，赋予供应链管理科学决策的能力。
企业构建全面预算管理可以遵循以下思路：
第一，做全面预算管理，首先要做全生命周期管理。
一个企业从成立到发展壮大，要有一个全生命周期。它不只是做今年的预算，需要围绕企业的战略目标。
比如，在初建阶段，应该是侧重纯财务预算，基本编制工具；在稳固阶段，建立全面预算组织机构与制度体系；提升阶段，是全面预算目标，动态预测，使用信息系统作为预算编制的工具。再到财务预算与业务预算、财务核算深度融合，挖掘数据价值，进行前瞻性预测。
第二，覆盖全业务流程。
财务预算的起点应该是从销售开始考虑。与公司未来的定位，市场份额预期，产值增长预期等相结合。在采购环节，采购多少是一个支撑的状态，在采购过程中，对资金的需求，甚至有时候需要扩大投资和购买设备的需求。接下来做资金的开支预算。预算出来之后资金怎么执行。需要增加投资，还是通过银行回到资金融资预算再往前走，融资需要银行*款贷**的话怎么贷等。这一系列流程和问题，都需要预算管理能够全面覆盖到。
第三，必须全员参与。
全面预算是整个公司的事，需要业务和财务部门的全力配合。
全面预算，首先公司要建立预算管理的组织。很多时候企业把预算交给财务经理或者财务会计，实际上他一个人编是不全的，必须依靠一套体系。要有组织架构，需要公司领导去授权，或者说公司领导亲自参与。
一般上市公司是董事会，董事会下到预算管理委员会，往下成立一个预算的实施组或者部门，或者财务部门兼顾。再往下面分到业务部门。除组织之外，还需要建立制度，制度是明确预算管理的职责以及流程。最后，当全面预算结果出来之后，需要有人跟踪监督，进行动态监控分析以及预算考核评价。