◎ 核芯报道工作室 余诗君
编者按：
一段从喇叭开始、颇具传奇色彩的创业故事，一个逼所有员工出去当“老板”的奇葩公司，一种不惜血本培育市场的远见……在国企的“方”与民企的“圆”之间，这家公司豁“履”适“足”、蹑“浪”而舞。
业绩喜人，然而阴云逼近——要在盯上这块诱人蛋糕的狼群中生存下来，唯有把自己变成更强壮的一匹狼。
01
— 演变，从民营到国资控股 —
1996年，一位医生偶然在国外的期刊上读到一篇介绍幽门螺旋杆菌的论文，萌生了要发明一种检查幽门螺旋杆菌方法的想法。这个想法得到了当时深圳大学物理学教授马永健的同位素检测技术支持，两人一拍即合，想成立公司做产品，却没有创业资本。一个卖喇叭的生意人说可以出钱，但必须用他的公司冠名，这个喇叭公司就叫海得威。
马永健博士和张厚德博士（1997年）
2006年，中国同位素公司（中国同辐前身）决定在放射*药性**物领域实现扩张，考虑到由于审批复杂、药品申请注册周期长等政策因素，为把握入行的最佳时机，决定用并购方式推进扩张战略。在中核苏阀科技实业股份有限公司的推荐下，选择了幽门螺旋杆菌检测领域。当时，该领域主要的企业有两家——海得威和安徽养和。
中核集团的放权使得同位素公司很好把握住了机会，2017年1月收购工作上报集团审批，同年2月集团即给予批复。并购海得威之后，又完成了与安徽养和的股权置换。
统一了市场，整合了资源，避免了同行间的恶性竞争，海得威随即迎来了发展的第一个契机。
02
— 扩张，中核领地上的狼性文化 —
为了不影响到这家“混血”企业的活力，中国同辐只调了一名总经理郭春生入驻海得威。郭春生跑了半年市场，回来做了一个大胆的决定——解除了所有一线销售人员与海得威的劳动关系，逼他们出去“跑马圈地”自己当“老板”。
当一个人从“打工者”变成“老板”的时候，他的思维是不一样的，这次变革就犹如农民从“大公社”到“家庭联产承包责任制”的转变。“他首先会看我的地盘上有多少家医院？用户的使用偏好是什么？用户对产品有什么诉求……他就开始在自己的责任田里精耕细作了。”海得威人力资源总监陈雷说。
受益于产品的稀缺性和有效的激励机制，海得威构建了一支稳定忠诚的代理服务商队伍，构建了与代理商的“事业共同体”，确保了客户服务及时高效，同时有效规避了市场推广中潜在的风险点，在不违背国有企业管理制度的前提下大力开疆拓土，快速建立起全国的销售网络。通过代理服务商形成的渠道网络已经成为海得威发展壮大的最主要支撑。
快速扩张出来的市场容量不断达到新的饱和。空间上的拓展达到边界，那就在有限的空间里进行深层次开发。郭春生把市场从当地开拓到全国，又从全国的放射科开发到消化内科。2013年，接管海得威的另一任总经理范国民经过调研后，决定投入资源做市场教育，开发体检市场。
“培育体检市场，教育对象从医生扩大到全民。这是一笔很大的投入，有可能四五年之后才能见着回头钱。领导者能不能替公司的中长期考虑非常重要。假如他只考虑自己的业绩，就不会拿着任期的利润去做这种市场培育。”陈雷说。
在“温柔敦厚”的中核领地上，海得威的这支销售队伍称得上一支异军突起的“狼性”队伍，突围扩张是其文化本质。而狼性文化一旦建立起来，自有一股不可遏制的发展内驱力，甚至无论谁去带领这支队伍，都会很快理解、认同并融合进这份文化。
范国民培育出来的体检市场，容量比消化内科大了不止10倍。至此，海得威探索了每一个可能的市场维度，十几年的业绩曲线图就像是一个漂亮的艺术品，两年半翻一番。销售收入从2007年收购时的不到4000万元一直做到2019年的18.9亿元，复合增长率将近30%。在此大好形势下，2018年，海得威又制定了“2020年实现20亿元的销售收入，2025年实现40亿元，2030年实现100亿元”的战略规划。
03
— 反刍，混合所有制企业的方与圆 —
如果国有企业的种种规则是“方”，民营企业所具有的自由灵活是“圆”，方与圆在海得威得到了有机融合。
“它既整合了民营企业灵活、竞争力强、决策能力强的一些基因，同时也嫁接了国有企业的一些优良文化，包括国企背景、中核集团的专业性背书等。”在中核海得威生物科技有限公司*党**委书记、董事长、总经理韩全胜看来，海得威被收购后大放异彩，有偶然因素，但三个必然因素非常关键。首先公司构建了国有股东与民营股东高效良性的合作机制，保障了决策部署和实施的有效性。其次是代理商和企业利益*绑捆**的市场化营销机制，带来了双赢。第三是在中核集团专业性背书下的品牌优势。
在双重色彩中，海得威一直在摸索最佳的融合点。
2017年，海得威建立了与法人治理结构相适应的*党**组织工作机制。下一步将细化完善《中核海得威*党**委前置研究讨论重大事项清单》，进一步厘清各治理主体权责边界，明确*党**委把方向、管大局、保落实，董事会定战略、做决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理的职能定位。
“我们也想趁国企综合改革的机会，在体制机制上获得一些突破，也希望各级*党**委能给我们一个试错的机制，毕竟船小也好调头。”韩全胜说。
此外，作为市场化企业，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的三项制度改革，也是中核海得威着力推进的管理机制。
提起改革，没有人不支持，但一旦涉及到自身利益，就难以实施。对此阿里巴巴的做法是“先改变行为后改变思维”。
阿里巴巴原人力资源总监为海得威公司开展培训
2019年底，为了推行年度考评强制D档，解决“能进能出”的问题，海得威专门请阿里巴巴原人力资源总监为所有业务部门的经理做了一次人力资源管理方面的培训，统一了大家的认识。借鉴其做法，第二年，公司根据D档考评结果，顺利解决了能出的问题。
推行薪酬“能升能降”的制度时，遭到强大的阻力。2020年疫情导致上半年业绩断崖式下滑，月度绩效工资按计划降低时，公司员工群里一片骂声，人力资源部选择了“小决使导”，给员工一个情绪自由释放期。果然没几天，大家就都接受了。而后业绩恢复后，员工很快感受到了“升”的喜悦。原本只有很少人关心的公司月度发货量，人人都开始关切。
“第一步特别难，大家反应是很强烈的，慢慢地只要形成一种企业文化，公司好我就好，公司不好我就不好，大家都没有了怨言。这项制度也就内化到公司的运营里了。”陈雷总结道。
04
— 危机，“狼”真的要来了！ —
依靠技术垄断的优势，海得威近十几年的业绩一路扶摇直上，但韩全胜为代表的领导层心里很清楚，产品单一，是企业发展中的“气门”。
“无论碳-13还是碳-14，都是一个检测原理——同位素标记。仅靠这一类产品，一旦技术上或市场上有一个环节发生问题，对公司都会形成断崖式的冲击。”韩全胜说，“疫情就是个教训，实际上，按照2019年的发展趋势判断，2020年应该能实现23亿元，疫情导致去年上半年的销售额同比只有2019年的25%，我们过了半年的苦日子，下半年才慢慢回血。”
在海得威的一份尚在起草中的调研报告里，提到另外一个核心隐患：“其他资本和产业集团已做好进入HP检测领域前期准备，海得威传统业务可能面临毛利率和市场份额双降的风险。传统业务快速上升期还能维持多久存在很大的不确定性。”
海得威的市场蛋糕太过诱人，包抄与抄袭，这两头“狼”的影子在海得威人的心头已经若隐若现了很久。现在，“狼”真的要来了，他们也准备凛然应对。
05
— *局破**，隐“患”必从长计“医” —
面对产品单一的瓶颈，研发才是*局破**之道。为此，海得威结合中国同辐在相关方面的政策，积极完善科研激励机制。2019年，在集团“四十一条”科技激励方案的基础上做了一点突破，改革了薪酬体系，设立了科研人员的薪酬专利，工资总额单列等制度，改革后各等级研发人员的基础薪资与项目奖励收入总和最高可达到公司人均收入的8倍，项目上市后研发人员的公司利润提成最高可达6%。
2020年，完善了对科研项目负责人及相关方的授权机制，授权项目负责人及相关方在预算范围内“管人、管钱、管物”，实现权责落实到位，项目资源合理配置、兼顾效率和程序。为激励科研人员提高科技成果质量，计划一是结合研发绩效考核改革和独立核算制度，二是允许成熟的项目和团队成立实体公司独立运营。
为解决基础科研持续投入等一些破解周期长的问题，计划按照“共建、共担、共享”原则，建立多层次、多样化的中长期激励方式。现有传统业务拟实施核心骨干员工持股计划，对创新型业务拟采取项目跟投方式。
让打工人成为老板，这不是海得威的第一次，但这次背景不同，模式也不一样。2018年，海得威在深圳当地做了一个调研：“比较好的医疗企业都做了股权激励，这已经成为高端人才择业的一种标配。”
早年，因为一名核心技术人员的流失，让海得威的市场占有率在短短的两年内降低了40%。对一个高新技术企业而言，如果没有实现与其核心技术人员的深度绑定，很可能其在培养核心技术人员的同时就是在为其培养潜在的竞争对手。海得威希望能借助集团公司“三年改革方案”中的核心骨干员工持股，避免在未来十年发生同样的故事。
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国有企业股权激励并非没有先例。2016年，国资委出台了《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》。但出于国有资产流失的担忧，国资委对中央企业实施股权激励总体较为审慎。海得威的股权激励还有较长的程序要走。
目前，通过积极与科研院所、高校以及中核系统内的科研单位合作，海得威初步建立了一支科研队伍。但医疗研发出成果相对比较慢，需要3~5年甚至更久才见成效。
“即使这个队伍不在我这一任上出成果，我们*党**委也已形成一致意见：科研一定要投入，人才队伍要建，激励的机制要持续，希望公司在未来20年都有自己的研发能力。”韩全胜说。
06
— 求生，豁“履”适“足”翩然舞 —
“十四五”，海得威制定了“第一稳定基础，第二加大研发，第三加快收并购扩张”的战略目标。同时，也面临一些挑战。
稳定基础，需要全盘调整过去有效的市场营销机制，以适应国家对医疗领域越来越严的监管环境。
加大研发与加快扩张，往前跨几步就会感受到某种束缚，国资控股于海得威，犹如一双厚重的靴子，它结实、保暖，但也不免束缚了其翩然欲飞的舞步。如何适应脚上这双“国字牌”的靴子，在国企改革的浪尖上，蹑浪而舞，成为市场“最靓的仔”？
首先在选人用人上，深圳的企业用工非常灵活，如果所有岗位都按照国企干部管理模式，会给企业经营发展形成一种束缚。
对此，在中国同辐*党**委的支持下，海得威做了一些调整：*党**群、纪检和人力资源三个部门继续按干部提拔程序走，生产技术、市场等业务岗都按照市场化机制。2019~2020年，海得威制定《中层人员市场化选聘任用管理规定》及《中核海得威经营管理人员选聘管理办法》，构建了“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的人才机制。截至2020年通过“职、级”分离市场化选聘经营管理人员13名。
还有一些事项上，海得威希望集团能豁“履”适“足”，对其实施适当差异化政策。中核集团收并购有内部收益率指标。而从发展战略来讲，医药自主研发周期长，企业要做大，就必须走收并购的路子。但市场上成熟的医疗企业估值都很高，收购成本难以承负。想要收购一些处于临床实验期、潜力大且估值低的项目，就会存在机会和评估值之间的矛盾。因此，海得威希望集团能适当对其放宽收益率条件。
“2020年，国家发布了深圳40条‘大礼包’清单。核技术应用是中核集团重点发展三大支柱产业之一，作为其局部的一个小公司，海得威是非常有市场活力的，我们也希望能作为集团在深圳的一个小试点，发挥特色，做强做优。”访谈结尾，韩全胜说道。
策划 | 杨金凤
编辑 | 李春平
