明发集团是具有20多年发展历史的老牌房企，早期以商业地产开发和运营为主，依靠 “地产开发+商业运营=城市经济” 的战略联盟模式，打造了国内具有重大影响力的地产连锁品牌。近年来，明发集团以住宅项目为主，商业运营项目为辅，紧跟时代与行业趋势，实施数字化发展战略，与江苏明源云携手推进集团数字化转型，走出了一条具有明发特色的稳健发展之路。目前 明发集团已在全国29个城市、40个项目中推广应用成本管控、移动工程协同等数字化管理系统 ，取得了显著的成效，沉淀了丰富的数字化管理经验。
近一年来，三道红线、土地两集中等国家调控政策相继出台，房地产行业已告别传统粗放的高周转模式，重新聚焦管理红利，向高质量发展转型。在这样的背景下，加速推进企业管理数字化升级，严控成本、提升利润成为众多地产企业公认的*局破**之路。
面对当下严苛的地产政策和激烈的市场竞争， 明发集团的成本管控数字化转型之路能给行业带来哪些借鉴？
本期江苏明源云《对话总裁》栏目走进明发集团，专访 明发集团副总裁、成本管理中心总经理佘祥军 ，深入了解明发集团在成本管理升级方面的创新成果与实践经验，为行业提供老牌房企的数字化转型宝贵经验。
采访：江苏明源云市场品牌总监 赵娜
制作： 葛文杰 撰稿：赵朋刚
一、进入地产发展新周期，明发集团如何应对？
佘祥军：响应国家区域发展战略，深耕长三角，布局中西部，以住宅地产为主，商业运营配套为辅。
明发集团全国战略布局
2002年明发集团正式进入南京市场。以商业地产起步，从江苏向其他地区辐射拓展。目前已在江苏、安徽、四川、上海、北京、湖南和福建等省市开辟出多个新市场。同时，也积极响应国家西部大开发战略，向中西部地区加大住宅及商业地产业务投资，以省会城市为中心向周边辐射，推进区域发展。形成“深耕长三角，布局中西部”的战略格局。
除了布局南京和上海等一、二线城市，其余项目的开发则主要偏向于发展空间较大的三线和四线城市，走出了具有明发特色的发展道路。
房地产行业竞争异常激烈，对企业资金流要求越来越高，明发集团也在持续深耕各业务条线，完善品质、服务等各个环节，根据不同项目的实际情况，及时调整运营策略，为项目增值。
二、数字化成本管理体系如何支撑明发集团战略落地？
佘祥军：明确成本在集团的定位，管好目标成本，打破信息壁垒，促进高效协同，提升工作效率。
明发集团数字化成本经营决策大屏
01明确成本定位，做好发展引擎
明发集团的成本管理为以市场需求为导向，以保证品质为前提，规范操作流程，严格控制库存，提高企业效益，支撑企业实现增效降本和赋能，从而驱动集团各部门和项目公司有序开展工作，实现建设项目全过程综合管控。
02找准问题症结，突破发展瓶颈
明发集团成本板块各项职能、规章制度以及构架相对都比较健全。但在2018年之前，明发集团成本管理仍是线下模式，存在信息不对称、反馈速度慢、工作效率低下等弊端。基于对发展痛点的深刻洞察，明发集团选择携手江苏明源云，促进成本管理合作，建立成本管理数字化系统，以突破成本管理瓶颈。
明发集团&明源云ERP成本管理系统项目推广启动大会
03数字化成本管理升级亮点成效
打破信息壁垒。 通过数字化成本管理系统，成本管理中心成功制定了一系列的规范和标准，有效打破了各部门、各项目的信息壁垒，使整个集团的管理规范统一，成本系统上下口径一致，方便集团其他部门获取、应用所需的信息和数据。
加强协同。 以往在一些变更工作中，前期数据多，到后期才办签证，而且签证的程序十分繁复。通过数字化成本管理系统的协同，实现事前审批，事中检查验收，事后报审，把签证变更的费用控制在可控范围内，避免结算时数据混乱产生矛盾。
提高工作效率。 以往明发集团的工程进度款由施工单位提报到监理单位，然后到项目公司，再到集团，然后再返回项目，整个流程耗时耗力。但是通过数字化系统，相关人员可以借助系统在线上审批，而且给每个审批节点设置审批期限，这样一套流程审批完成的时间要节约一半以上，有效保证了工程项目的建设进度，有利于快速销售和资金的回笼，使资金利用高效可控。
完善产值管理。 为实时跟踪现金利用情况，防止资金风险。集团大力推进产值管理，加强系统内各类合同、报销等流程的记录及审批，方便各部门协同查看，有利于项目后期的结算。另外，每月由项目成本的负责人进行产值上报，形成产值报表，集团可以清楚看到单项目每个月产值上报情况，还可以看到公司本年度的产值趋势，便于有效控制供应商的付款进度，保证公司资金安全及资金流转。
明发集团整体预结算计划流程
整体预结算管理。 在集团所有项目全面推广数字化管理，覆盖29个线上公司+7个线下公司，通过出台预结算管理制度，优化功能模块及审批流程，根据需要输出相应的统计分析报表，实现全集团统一线上管控。利用系统工具，实现整体预/结算从“计划编制-资源排程-成果登记-结果监控”的全过程管控，使流程更规范、协同更高效、过程更透明，有效支撑未来计划考核，提高集团整体的预结算管理水平。
明发集团目标成本管控逻辑
管好目标成本。 为更好管控成本，注重目标成本及合约规划编制，建立动态成本回顾机制，将问题与风险及时暴露。建立从拿地→方案→最终项目的整个动态阶段的成本基准线，让所有员工能看到努力的方向，同时高层也能实时掌握项目的动态成本和利润空间，实现从“点、线、面”到“体”的成本闭环管理，输出准确的成本核心指标，赋能经营决策。
三、如何建立“全成本”体系，贯穿项目始终？
佘祥军：成本中心是一个综合部门，起衔接作用，把其他部门串在一起，推动集团整体共同努力，通过数字化手段建立“全成本”管理体系。
01明确“全成本”内涵，拆解细分任务
明发集团“全成本”的概念体现在目标成本里，每个项目的科目设置非常详细。第一条线是前期成本，如当地政府的规定，前期在洽商的时候会跟周边地区做横向对比，确保相关费用在可靠合理的范围内。
第二条线是外线，如项目的配套服务，对应着这条线明发集团有相应的配套部门，从方案阶段一开始就深入进去，把方案做到最优化，将费用分解到可行的最优程度。
第三条线是招采，主要由招采中心负责，跟成本中心职能有交叉。基于项目体量，通过战略招标来选择优质的供应商，把成本控制在合理范围。
第四条线就是成本管理中心主动控制的部分，从拿地开始，对方案进行研究，如地下车库是否建设，户型如何设计，配套具备哪些，整体怎样实施，项目定位何处等等。通过这些研究，进行限额设计。根据实际情况提高项目品质、扩大销售亮点。同时项目结算实行推行三审制，维持审核的误差不会高于1%。同时设置考核和奖励的措施，激励全员共同努力，来达到“全成本”目标的实现。
明发集团ERP&工程协同上线培训
02做好“起承转合”，衔接横向部门
由于集团各部门的管控模式、范围、时间和分工都不相同，对于成本管理中心来说，上下都要兼顾，整个项目从开工到最后竣工，包括销售时间都有关联。因此需要把相关部门串联起来，如果各自为政，会造成长短板效应，整个项目价值无法体现。明发集团一直提倡和践行“全成本”的概念，这样有利于整个项目每一个细节管理到位，落实到位。
由于不同区域市场环境差异较大，成本条线人员的配置和素质差异性也很大。通过系统内的标准流程，囊括项目开始到最后完成有的项目管控，以标准化模块提升工作效率，降低人力风险。此外，集团也加强和第三方合作，如造价咨询、设计优化等，降低成本，通过数字化管理体系，规范工作模式，提升员工综合素养。
03清醒认识现状，随时迎接挑战
对于明发集团来说，这几年成本管理水平明显上了台阶，跟之前相比变化非常大。但是对于成本部门来说，挑战无处不在。现在的市场、人员、材料、政策、环境各种因素不断的变化，而且是飞快的变化。必须要不断创新突破，才能面对各种挑战。
深耕成本管理。随着白银时代的结束，房地产行业进入微利时代，为保证企业的利润红线，明发集团提出“深耕成本”的举措，来应对未知的挑战。进一步加强“全成本”理念，推动集团和项目公司共同努力，各部门相互协作，达到“全成本”管理的目标。
加快成本数字化速度。对于成本中心来说，数字化程度的提高，永远不能停下脚步。这样才能使集团的成本管理效率不断提高，数据库快速建立，为下一个项目提供数据支撑，将已建项目和在建项目有效的进行对比以预防风险。
加强整体数字化程度。目前明发集团整体的数字化管理水平高低不一，下一步将尽快推动其他管理条线的数字化升级，让各个专业口的数据、流程高效对接，进而促进协同办公。提高全集团的工作效率。
04试行成本直管，下放管理职能
明发集团的成本管理模式，目前严格来说实行的是集团强管控模式。但这两年明发集团也在酝酿试行成本直管，先通过在城市、项目试点总结经验，把成本直管的模式初步确定，然后在全集团范围内推广，开始下放集团这部分管理职能。同时也会把成本中心的精力和人员下放，多用于检查、落实、总结，使整个成本条线的模式标准一致，执行到位。
四、拿地难，资金难，明发集团如何应对当下市场环境？
佘祥军：强强联合，加快去化，盘活存量。发挥多方优势，利用数字化手段，联合运营达成目标。
明发商业广场
01强强联合，发挥优势
现在随着国家政策调控，房企拿地越来越难，也越来慎重，房企压力越来越大，该如何应对？明发集团采用强强联合的方式，与弘阳、世茂等实力房企合作，充分发挥各方的资源优势，减小企业压力。
02加快去化，回正现金
加快去化保证企业资金流的正常运转，同时也对成本管理提出更高的要求。从战略视角监控去化进度、管理成本、运营现金流，不断提升去化速度，管理更加精细化，为项目最终目标实现打下基础。
03加强数字化，提升效率
不止地产行业，现在各行各业都逐渐进入信息化、数字化的时代，明发集团积极朝着行业发展趋势并轨，并快速融入到这个数字化时代，利用数字化手段充分提高效率，推进快速发展，在同样的时间内做出更多、更好的项目，通过找准目标和路径，不断拆解、分析，通过数字化升级降低企业发展压力。
04盘活存量，差异化竞争
这两年明发集团加速盘活存量资产，比如长沙商业广场，通过跟奥特莱斯合作，打造成为长沙望城区一大亮点项目。其他区域如：上海嘉定、山东淄博，福建漳州、福建龙海等，约20个商业存量盘活项目都在启动当中。通过整合专业团队和明发的市场，双方强强联合实现共同目标。
在地产行业利润下行的大背景下，房企发展模式发生根本性转变，管理红利时代已经到来。明发集团的数字化转型，为行业提供了宝贵的数字管理案例。通过促进企业内部的业务交圈、经营闭环、信息打通，有效激活经营红利；通过流程再造、数据再造、员工数字化、数字化员工，以及智能辅助，帮助企业提升组织效能，进一步释放管理红利；基于数字化沉淀企业数据资产，以数字资产催化企业发展模式融合创新，找到适合当下的发展战略，攫取业务创新红利。由此可见，以数字化为基石，严控成本管理，实现全员创利，是当下微利时代房企的不二之选。