“庄稼一枝花，全靠肥当家”肥料在农业生产的过程中起着举足轻重的地位。2016年是“十三五”开局之年，化肥行业面临着“去产能”和“化肥零增长”的双重挑战，同时，又出现了以“耕地质量提升”为主的高效生态农业建设这个难得的发展机遇，化肥行业将如何发展，又面临怎样的变革？
在农资企业在机遇与挑战的夹缝中艰难前行的当下，国内多家农资企业面临资产重组、股权转让的困境。然而，正是在行情疲软、企业亏损、行市场不景气的背景下，金正大、中化化肥、史丹利、芭田等多家企业却仍能实现营收增长。金正大2015年实现营业总收入177.41亿元，较去年同期增长30.89%，净利润达11.11亿元，史丹利、盐湖钾肥、司尔特、新都化工净利均过2亿，其中，史丹利净利6.20亿元，较去年同期增长25.26%。这些企业是怎么做到的？
今日，农财君精心整理了企业大咖的行业发展高见，供各位偷师。
金正大董事长万连步：行业联合发展
化肥行业要想走出发展困境、实现转型升级，唯有树立联合协作、融合共享的发展理念，通过优势互补、抱团联合发展，才能做强做大，实现可持续发展。
“未来10年，将是我国经济深度调整、行业快速整合的10年，也将是化肥行业持续创新、新型肥料高速发展的10年，更是行业联合协作、融合发展的10年。”万步连表示，基于这样的理念，金正大充分利用技术创新成果，努力通过输出技术、品牌和服务，致力于与上下游及同行业广泛开展联合协作。
对于如何展开联合协作，万步连表示，金正大已经开始通过以下几个方面开展联合协作。一是利用国家缓控释肥工程技术研究中心等研发平台输出缓控释肥技术，通过与上下游同行企业联合开发、生产以及渠道合作，持续推动缓控释肥产业的发展，进一步提升我国缓控释肥产业在国际上的影响力和竞争力。
二是利用以色列研发中心输出灌溉施肥系列技术，通过联合生产、销售水溶肥、液体肥系列产品，推广以色列水肥一体化及以色列现代农业技术，推动我国高效生态农业的发展。
三是利用德国研究中心和收购德国康朴公司后掌握的世界领先的特种肥料生产技术，通过联合生产、销售世界领先的特种肥料产品，促进行业转型升级，推动我国特种肥料在全球市场的销售，奠定我国特种肥料在国际上的地位。
拉多美董事长王晓春：布局新市场
在行业发展举步维艰的当下，开拓北方市场，拉多美的战术不容小觑。“对于北方市场的开拓，我们的第一步是在山东市场打造40-60个核心经销商，我们把这种做法叫做条块战线，就是先做好一个地区再去发展另外一个地区。”王晓春说，人海战术从各个方面看都是一种成本较高的战术，不仅使各种成本摊高——这种高成本最终要农民来买单，而且会使得造假泛滥，无法保证质量。拉多美采取的条块战线则追求成本低、高质量，并保证以合理的价格卖给农民。
其实这种战略思想在拉多美开发广东市场时就已经成熟。从2008年开始，拉多美以渠道驱动的方式，实施“512”营销战略，组建拉多美联邦，即50个核心经销商，1000个核心零售店，2万个核心种植户，通过这种方式，建立起强大的营销体系，凝聚众多核心经销商，零售商和大耕户，成功打造了具有拉多美特色的营销网络体系。其中，打造1000个核心零售店则是这个战略的核心，拉多美要求这1000家零售店的年销量达到1000吨，这也被称为千吨千店工程。 “我们的千吨千店工程和其他企业是不一样的，他们的终端是村店，我们的终端是镇一级店，我们要打造一千吨一千个店，因为农资流通真正的问题在终端。” 王晓春介绍，一般情况下，一个门店一年销售一百吨已经是很好的门店了，但是一个门店一年要多少费用呢？销量一百吨的门店最少要夫妻俩，工资最少要10万块钱，门店租金要3到5万元，还有其他的费用，一个门店每年大约需要利润20万元才能收支平衡。那么如果一个门店只卖100吨化肥，一吨化肥要挣2000元才能维持这个平衡，这显然是不可能的。所以现在的问题是流通的终端，如果终端的问题不解决，我们没办法解决服务、质量的问题。我们公司致力于解决终端销售，这个解决好了以后，可以让我们的产品以合理的价格到达农民手里。通过打造千吨千店工程，拉多美的经销商销量大幅提高，服务能力大幅增强。如今，以核心经销商为骨干力量的销售网络正在北方市场复制，拉多美与经销商正在形成良好的合作关系，这保证了拉多美北方扩张战略的实施。
新洋丰总经理杨华峰：回归肥料本质
“肥料的本质是农业生产资料，并不是消费品，而是需要用心打磨品质的制造品”，杨华锋指出，目前行业把肥料当消费品，通过大幅度投广告，试图以广告来拉动消费，这是不科学的，而且高额的营销成本也会转嫁到农户身上。
从这几年来看，也许一些企业靠着广告轰炸能够“忽悠”消费者，但是随着种植大户的出现，他们会把肥料当做生产资料，会对成本进行严格核算，更注重肥料的性价比。市场上五花八门的促销手段在越来越理性的农资消费需求下失效。
杨华锋表示，新洋丰有一套成熟的降低成本的方式，得益于有效科学的成本把控，新洋丰的毛利率位居行列前列。通过科学有效的成本把控，使新洋丰产品到达终端的价格更具优势，随着肥料回归到农业生产资料的本质，以及种植大户的崛起，新洋丰极具性价比的产品将拥有广阔的市场空间。
在农业供给侧改革背景下，新洋丰调整生产目标，将1000万吨生产目标调整为600万吨，同时，中新型肥料的占比达到30%，追求肥料的质量。
杨华锋认为，目前全国蔬菜种植面积有3亿亩、水果种植面积1.9亿亩，这些经济作物1亩地的用肥量相当于大田作物的4-6倍。如果把作物专用肥和水溶肥等新型肥料销售好，到2020年销量增长的同时利润大幅增长。
在传统产品提档升级，做到不结块、不粉化、无色差、颗粒匀、易溶解等效果。除了升级传统产品，还要着力开发新产品。
新洋丰定位为中国作物专用肥领导者。洋丰携手中农大：研发推出硝硫基肥、缓控释肥、水溶肥、有机-无机肥、以及各种作物专用配方肥；把水溶肥作为仅次于作物专用肥的第二大新品品类，高中低档水溶产品的全覆盖。
在质量为王的时代，新洋丰已不仅满足于国内的生产标准，近年来，新洋丰把目光投向海外高端市场，新洋丰已经拿到澳洲化肥进口检验检疫认证，这是长江流域第一个通过澳肥认证的企业。通过出口海外高端市场，以发达国家的高标准倒逼生产和产品升级。
近年来，在国家一带一路等政策带动下，众多农资企业开始走出国门，对于农资企业走出去政策，杨华锋认为，不能借助“走出去”来广泛炒作，而是应该借助海外战略，了解国外用肥需求，与国外企业建立合作，从而倒逼自己提升生产技术。
芭田股份董事长黄培钊：高额奖金激励员工
近年来，虽然农资行业持续低迷，但芭田股份在产业链布局和农业大数据平台的建设方面依然获得了不俗的成绩，构建形成了完整的智慧农业生态圈，奠定了未来的发展基础。
为了进一步激励员工，2016年，芭田股份设置了多项大奖，总金额达到562万元 。在创新奖励方面，针对全公司所有岗位，只要大家敢于创新，对公司做出贡献，公司将根据《芭田股份创新价值评价及激励制度》中的相关规定对创新价值进行排名，排名前三位的员工可获得3万元到30万元不同额度的奖励。在业绩奖励方面，针对营销、运营/采购、生产、后勤职能等部分岗位，公司设置了30万元、20万元、5万元等不同金额的一二三等奖励，对于业绩排名三位的员工，公司将按照制度中的相关规定给予激励。
此外，芭田股份还设置了董事长特别奖，对于获得年度总收入超过100万元的创新、业绩和后勤职能部门三大类奖第一名的员工，董事长对三类获奖者将分别再给予100万元的现金奖励。加上前面的其它奖励，2016年年度总激励总金额达562万元。
2016年，芭田股份要做好用户体验工作。首先，要让产品用户体验到芭田产品的好肥效，种出优质农产品，多卖钱；其次，要让芭田股份的销售商体验到芭田的好肥效、好赚钱、在示范试验，物畅其流中体验好赚钱；芭田股份希望所有员工能承担工作的压力和艰辛，体验艰辛和光荣，体验胜利和喜悦，体验成功后的快乐。
史丹利董事长高文班：交给年轻人去做
“公司的事情，我现在基本上不太管了，都交给年轻人去做，他们做得都很好，我没有后顾之忧。”高文班是化肥行业里的名人，曾带领着史丹利实现了超常规跳跃式发展。
他说，“史丹利是改革开放的一个试验者，也是一个成功者。成功的秘诀没别的，就是诚实守信，做事儿认真，我们不搞虚的。”本着诚信的原则，公司从不欠账，不管是交通运输、原材物料，绝不欠账，也从不拖欠员工工资。
“老板怎么走，下边的员工也跟着怎么走，这是决定一个企业的文化的根本。我们下边这些领导干部、员工，也都是实实在在、扎扎实实干事的。”高文班说，一个企业要想做大做强，必须要靠文化支撑。“一开始的时候，人家跟我说一个企业必须要有文化才能做大，我还不太相信，后来慢慢感觉到，一个企业要做大做强，没有文化不行。”
今天，在土地流转、种植集中度提升的背景下，史丹利正在积极利用信息化、金融和互联网手段加强农村市场渗透，以实现由农资生产企业向农业综合服务商转型。
未来，公司将通过并购和战略合作等多种手段，建立更多的农业技术服务公司，为种植大户、大农场、农业合作社等客户提供全套的农业生产解决方案。同时，借助土地流转、农业经营规模化的浪潮，为客户提供技术服务、融资、粮食收储、销售等系列服务。
而金融支持是农资服务平台的强大助力，未来，农业技术服务公司将从“三农”小微企业、个体经营者开始，帮助业务范围内有融资需求的客户解决资金难题，并借力信息化建设，形成农村互联网金融平台。
2015年，公司已经成立了史丹利小额*款贷**公司，以及注册资本5亿元的农业技术服务公司。未来，公司将以这个小额*款贷**公司为主体，辅以担保、P2P等各种模式，为经销商、种植大户、农场等提供便利快捷的金融支持。
本文整理 | 南方农村报记者黄帼蓉 实习生 任亚航
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