11月28日，企鹅杏仁集团于2018年11月28日官方宣布，正式签订收购于莺科技及其北京水岸祐邻诊所。
同时，北京水岸祐邻诊所创始人于莺及其团队加入企鹅杏仁集团，担任首席医疗运营官及VP职务，主要负责患者医疗服务质量管理、全科培训体系，以及医疗产品、医学内容等方向，同时，于莺也将借助自身丰富的医疗自媒体运营经验全面提升企鹅杏仁的跨平台医疗服务运营能力。本次收购是对企鹅杏仁自合并以来在医疗服务领域的一次成功助力。
企鹅杏仁CEO王仕锐表示：“于莺老师的医疗服务运营及家庭医生理念与企鹅杏仁发展战略非常契合，这也是促成此次合作的核心原因，期待于莺老师的加入将企鹅杏仁的跨平台医疗服务提升到一个新高度。”
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于莺：从医生到职业经理人
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加入企鹅杏仁前，于莺便拥有着多重身份，她是大众熟知的“急诊科女超人”，原北京协和医院急诊科医生，在微博上每天与网友分享医院的趣事、生活中的囧事，凭借其风趣犀利的语言圈粉无数， 如今已成长为拥有400万微博粉丝的互联网大V。
于莺
2013年6月8日，于莺在她的微博上公开了从北京协和医院辞职的消息，离开协和后，于莺拜访了北京上海两地的高端医疗机构，决定去台湾学习三个月的全科，2014年4月微博女王以“美中宜和医疗集团综合门诊中心CEO”的身份出现在大家面前，完成了从一名医生到职业经理人的彻底转变。
在加入美中宜和的两年，于莺创造了奇迹——综合门诊年营业额达1800万，门诊量两千余人次，对于一家初出茅庐的高端诊所而言，这个成绩相当耀眼。
于莺曾供职的北京美中宜和妇儿医院
美中宜和CEO的经历，为于莺后来创办的水岸祐邻诊所积累了丰富的运营经验。随着国家政策推行分级诊疗的倾向越来越明显，她选择了告别中高端消费医疗，面向普通人群开一家连锁的社区诊所——水岸祐邻，以管理居民健康为目标。这与企鹅杏仁集团旗下的企鹅门诊理念——“用科技，使高品质的健康与医疗服务，变得人人可及”不谋而合。
企鹅医生门诊和杏仁门诊都是互联网医疗布局线下诊所的典型案例，但诊所能否成为互联网医疗的变现途径依旧是一个待解难题。对于平台而言，优势在于流量，但医疗服务要考虑可及性及支付能力，线上粉丝导流到线下会相对困难；另外，诊所模式较重，除了资金和人员投入外，更需要专业的运营管理。
而于莺表示：自己将凭借多年以来对医疗的感悟，什么是老百姓的“刚需”，我们需要什么样的家庭医疗以及多年的诊所运营经验，带领企鹅杏仁团队提升门诊服务质量，构建完善的家庭医生培训体系，逐步打造代表企鹅杏仁形象的专业医疗服务团队，完善企鹅杏仁医学内容的业务闭环。
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企鹅杏仁吸引济济人才全面助力
随着医改政策的推进及互联网的起势迅猛，医生集团在国内的发展方兴未艾。企鹅杏仁集团践行着“用科技，使高品质的健康与医疗服务，变得人人可及”的价值观，吸引了一批著名医生集团和优秀医生团队入驻。
不完全统计，已经有超过10家医生集团与旗下杏仁门诊签约，与张强医生集团、沃医妇产名医集团、川派医生集团、天方腋谭医生集团等医生集团达成了亲密合作，其中，张强医生集团已分别在成都、沈阳、广州、深圳、南京5大城市达成了高效稳定的合作。
业内素有“南张强，北于莺”的说法，来彰显张强、于莺两位优秀医疗人才对于当今医疗体系革新作出的贡献。如今，一南一北分别以不同的方式汇聚企鹅杏仁，相信两位的“明星效应”，会吸引更多胸怀理想的优秀医疗人才，与企鹅杏仁一起，为中国的互联网医疗事业拾柴添薪。
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企鹅杏仁合并后布局将全面加速
自2018年8月，杏仁医生与企鹅医生合并成立新集团公司“企鹅杏仁集团”以来，布局线上线下一体的大健康服务体系被提到了战略高度。本着医生、患者协同互补的原则，在短短数月间，企鹅杏仁旗下已发展拥有企鹅医生、杏仁医生、企鹅医生门诊、杏仁门诊及日间手术中心等多个重要板块，业务版图覆盖了全国多个一二线城市。
目前，企鹅杏仁集团保有全国最大的医生多点执业工作室和日间手术中心网络，已向超过千万名患者提供线上、线下结合的优质医疗服务。作为线下新型基础全科诊所，囊括水岸祐邻诊所在内，企鹅医生门诊已在北京、成都、深圳、香港完成了26家诊所的建设部署；而杏仁医生在广州、深圳、上海、成都、沈阳、南京已建成7家中心门诊及日间手术中心并投入运营。
企鹅杏仁集团打造的这种“全科诊所+日间手术中心”的创新诊所模式，将针对性、系统性的对广大医生需求和患者流量进行一个递进及分发的过程，做到日常疾病诊疗全覆盖，从而形成有效地逻辑闭环。
未来三年内，企鹅杏仁集团计划自建30家中心诊所和300家连锁诊所，触达国内30个城市。于莺的适时加入，对企鹅杏仁来说可谓“如虎添翼”，至此也打开企鹅杏仁在探索全新医疗服务的新篇章，陆续将会有更多布局行为，引领整个非公医疗体系的服务完善。
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新型诊所的并购和整合已经成为一种趋势
其实，近年来，新型诊所的合并一直持续着。譬如，2016年道彤投资的唯儿诺儿科收购圣安医疗；2017年，妈咪知道投资参股了广州一家儿科诊所；2017年底，新康医疗集团并购了华夏新康；强森医疗集团也在近年来陆续并购了4家综合门诊部；到今年企鹅和杏仁正式合并等等。似乎新型诊所的并购和整合已经成为一种趋势。
妈咪知道
成立赋能事业部，专注赋能孵化新诊所
远在深圳的妈咪知道儿科诊所，此前在扩张诊所数量时也提到了投资参股。据妈咪知道创始人兼CEO梁亮介绍，今年公司内部专门成立赋能事业部，专注于投资参股诊所、并购诊所等业务的拓展。2014年，经过移动医疗的风口，诊所也迎来一个开业潮。
梁亮
梁亮表示，未来新型诊所的并购将成为主流趋势。2017年，妈咪知道投资参股了一家广州的儿科诊所。该诊所有1000平米，位于广州妇女儿童中心旁边，位置绝佳。诊所的资源和硬件设施均很好，可以说是非常好的投资标的。
加入之后，梁亮将妈咪知道的整套能力进行输出，统一了诊所的系统，规划了标准化的服务。同时还花了大量的时间和精力，来培训医生和员工，让诊所开业并步入轨道。
回顾参股过程，梁亮表示双方有共同的价值观最重要，这样的标的值得合作。需要注意的问题是在前期谈判中，大家明确权责，后期管理经营中，有清晰的组织架构、流程机制，然后扎实地执行。
强森医疗
已并购4家门诊部，未来考虑并购一级医院
强森医疗创立于2014年，是一家以社区为目标，以家庭为核心，以企业医疗保障为依托，推进社区首诊，为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团。现已完成B+轮融资，先后参与的投资机构有君联资本、启明创投、德辉资本、现代服务业发展基金等。
何海洋
何海洋认为，一级医院有大量的机会，是他在并购了4家综合门诊部得出的结论。在选择标的过程中，何海洋认为选址是第一位，和他们的诊所不能重叠，且必须盈利，符合他们的标准，不需要重新装修，同时兼具好的医生团队。
强森医疗标准化管理流程
据悉，强森医疗一直致力于打造标准化、可复制的方案。具体如下：
第一，就诊流程的标准化，即用户体验地图。就医流程是一个相对较长的链条，有挂号、有问诊、有开处方、有随访等，最后形成一个闭环。
第二，医疗质量的标准化，这是医疗机构的生命线。医疗机构和其他行业有很大区别，比如服装店、酒店，洗衣店，他们的服务直接面对用户，不存在中间人。而医疗机构中间隔着医生，医生是专业服务的提供者，是提供标准化诊疗的决策者。
医生处在机构和C端用户之间的这个环节，所以地位就显得特别重要。但医生不是工业品，很难达到统一的标准化。医生是医疗质量标准化的一个核心，所以需要有一些体系去辅助他们达到更多层面的标准化，如资质、培训、管理、有效的评价体系等。
第三，新店的选址的标准化历程，这非常重要。一旦诊所位置决定了，那么周边的流量池基本就被框定，也就是说周边的家庭数和周边社区居民的人数，不会有太大的变化。“我们首选城市是新一线城市或者国家中心城市，或者品牌开发商。”强森医疗副总裁万坤说到。
谈到明年的规划，何海洋表示，不再投入新分院建设，重点是运营好已有门店。
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关于诊所并购，你怎么看？
投资人
合并或是自救，合并后运营业绩能否提高？
对于并购诊所来说，通江资本的投资总监许丹认为，更多还是体现在商业模式上的创新与整合，或许更多是自救行为。社区医疗的核心是轻诊、问诊，没有这个基本点，其它都是浮云。
君联资本投资总监戚飞表示，单体诊所做起来并不容易，双方合并是一个合理的选择，而且团队合并的价值大于单纯门店的并购，并购以后的整合，运营效率能否提升，才是下一步更大的挑战。
同行
诊所牌照放开，并购价值不大
而知贝儿科的CEO赵强认为，并购诊所要分开来看，有优秀医疗资源的诊所很值得并购，可以通过高效的管理体系让诊所运营的更好。如果除去诊所医疗团队的价值，就仅剩选址的市场和战略价值了。而随着诊所牌照的放开，再去并购诊所的价值不大。
同行
新型诊所需要在运营成熟和盈利基础上再并购
从长远来看，安德医生联合创始人钟鹏认为，如果想要做连锁，门店全部自建不现实。目前安德诊所更多的是建标准化的模型和人员培养，此后肯定还是会考虑并购的。
因此，钟鹏表示，新型诊所活下去才是关键，而不是想着开多少家店。因为开一家店面临运营获客的问题，开100家店仍旧面临这个问题。如果你每开一家，每月亏损的10万元，10家每月则亏损100万。没有雄厚的资金，谁也填不起这个洞。
没有资金，又没有很好的诊疗技术，那么新型诊所怎么办？未来诊所一定是看基础病，加上药品零加成的推行，诊所靠药品和检查收费终将成为过去时，所以做好医疗服务是出路。钟鹏表示，“我觉得为B端提供医疗服务实际上以后机会很大，因为现在作为企事业部门或政府来说，购买医疗服务是趋势。”