作为日产和雷诺在中国事业的拓荒者，前者让他在业界享有盛誉，后者却让他殚精竭虑。他有什么样的人生和职场经验分享？《汽车商业评论》专程赴日专访东风有限第一任总裁中村克己
《汽车商业评论》记者 葛帮宁
我
们几乎同时到达约定的地点。他从相反的方向走来，与身边的女士低声说笑，步履轻快地穿过走廊。楼层里光线有些暗淡，我看不清他的脸。直到他们从我面前经过，并先我一步进入会谈室，我才意识到，他就是我此行要找的人。
这是中村克己。
我们礼貌性地握手、问好、互换名片，然后隔桌而坐。这间十几平方米的会客室位于日本横滨日产汽车公司（NISSAN）总部五楼，里面陈设简洁，一张橡木色的长形会议桌、几把座椅占据了绝大部分空间。透明玻璃门外，目之所及是几方修剪整齐的草坪。五月闻莺，气候温润，阳光慵懒地在草坪上投下斑驳的身影，更远处则是大厦林立。
再过一个月，中村克己将迎来自己的63岁生日，但看起来他比实际年龄更苍老：额头上的皱纹像刀刻出的一样，又粗又短的眉毛下面，嵌着一双平和淡然的双眼，不苟言笑时，神情严肃。令人印象深刻的是他嘴唇周围的那绺胡子——它们与他的头发一样斑白，似乎好几天没有修刮过。他身材矮小，肩膀宽阔，当他脱掉深色西服，在白色长袖衬衣的映衬下，脸颊更显瘦削。
作为日产和雷诺中国事业的双重拓荒者，某种程度上，前者让他在业界享有盛誉，后者却让他殚精竭虑。他有什么样的人生和职场经验分享？
追溯他的故事要回到那个撼人心扉的时刻。2003年7月1日，当这场由时任东风公司总经理苗圩和雷诺-日产CEO卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）主导的不可复制的全面合资项目尘埃落定，大幕渐起，这位肩负戈恩重任与重组使命的真正操刀者，这位看似经不住压力的小个子日本人，在滚滚历史洪流中登上新的商业舞台。
中村克己（左）与苗圩会面
“2003年6月25日，东京成田机场，中村克己提着简单的行李即将登机，前来送行的戈恩与他握手拥抱，然后在他耳边送上临别赠言：从今天起，你的名字就从日产员工的名单上删掉了，你就是东风有限的人，一切靠天意吧。”有一篇颇为煽情的文章还说，“在日产派往东风的120名日本员工中，中村（克己）是惟一一个遭到如此待遇的人。”
事实是，这个场景永远也没有发生过。“戈恩没去机场送我，但离开前一天，我有去跟他告别，问他还有什么事要交待我。”坐在日产总部回忆这段历史，中村克己坦陈自己压力很大，因为戈恩期待他“让中国的汽车事业，将来能作为日产全球第二大支柱”。
“您这个目标我赞成，在我任职期间，我可能达不到第二支柱规模，但我会把基础做好。“他对戈恩说。当时恐怕谁都不会想到，在他治下，中国最终成为日产最为倚重的市场，并占据其全球四分之一份额。
他温和的语言很难使人把他与强势类的传奇商业人物联系起来。我们都知道他在十堰过着清教徒般的苦行僧生活，却很难清楚地知道他究竟如何度过那些艰难岁月。困难到什么程度？“晚上我经常睡不着，醒了就起来喝酒，再睡一会儿，3小时后又醒了……“即便如此，他从未想过退缩或者放弃。
回忆让他倍感亲切，他说这可能与他的出生环境有关。
1953年6月，他出生在东京江东区。父亲是个工程师，希望他学法律，长大后做政府官员，但喜欢航空事业的他最后选择了工学系。从东京大学毕业时，因受“技术的日产”吸引而进入日产汽车。这一干就是一生。
“小时候正好赶上日本高速成长期，很多小作坊都要搬到其他地方，原来那里就盖了一座高楼大厦，就像1980年代、1990年的中国一样，所以2003年我到十堰，感觉就像回到小时候的生长环境，心里很温暖。”他说。
相比较为日产开疆拓土这段艰苦创业的经历，我更渴望知道2008年他被委以雷诺汽车公司执行副总裁后所面临的挑战。
1978年中村克己（最前方）刚入职日产汽车公司，与同事合影
还有，如何挑选关键岗位的关键人才？在能力和品德之间，他更看重哪方面？更进一步，他对东风日产和东风雷诺的未来有何建议？他认为后戈恩时代需要什么样的接班人？
即使在最尖锐的问题前，他仍然举止稳重，亲切有礼。有时他会稍作沉思再回答，有时他会自我解嘲般地笑着回应。当采访进行到一个多小时后，我们已基本建立相互信任的关系，针对一些问题，他要求道：“这个事情最好不要写，我可以私下给你讲一讲……”我答应了他。
这是我第一次如此近距离地接触他。
一个多月前，《汽车商业评论》通过东风有限总裁办公室向他发出采访预约。大约两星期后，总裁办公室回复，“中村先生非常乐意接受采访”。之后，我们开始沟通到日本采访的细节，并将采访时间敲定在2016年5月24日下午3点到5点半之间。
采访实际持续近三个半小时。当时针指向5点半时，我向他提出申请，能否再多占用他一些时间，“那就延长到6点”，他抬起头来笑道，“您是专门为了采访我而来日本的，对不对？”
提问从我感谢他愿意敞开心扉接受一家中国媒体的独家采访时开始。“中村先生，尽管我之前发过一份采访提纲，但通过进一步查阅资料后，我发现那份提纲有些过于简单，或者说我想了解您更多，所以我要冒昧地请求您的谅解，因为我会增加一些新问题。”“没问题。”他立即回答道。
1984年在底特律美国汽车工程师学会代表大会上
中村克己最后谈到了他在退休后到日产汽车拥有41%股份的康奈可（Calsonic Kansei ）当会长的经历。康奈可主要生产热交换器、消声器和空调等产品，是日产旗下最大的零部件厂商。他说：“在我职业生涯中，这也是我人生第一次尝试，我不是处在经营层和管理层，而是站在更高位置来管理整个公司，从中我也学到很多东西。”
戈恩第一次与他见面曾经开玩笑说“最后一道菜最危险”，但中村克己这最后一道菜看起来对他的人生是最完美的补充。
采访结束后，我们一起到NISSAN总部一楼展示厅补拍图片，重新穿上西服的他看起来精神了很多。临告别前，我将由苗圩作序、自己花8年时间编撰的《拓荒》（《汽车商业评论》杂志出品，中国工人出版社出版）一书赠送给他。他指着苗圩的名字说，这是老朋友。
《汽车商业评论》本次采访，得到中村克己本人、东风有限总裁办公室、日产中国公关部以及日产中国事业部课长陈治的大力支持，在此一并向他们致以最诚挚的感谢。
以下为本刊访谈节录，今天推出第一部分，敬请关注。
1987年在英国进行商业教育时，中村克己（右一）与接待家庭合影
“这就是成功”
只要他努力了，他奋斗了，就算他不成功，他也不一定不幸福或者说很失败。只要努力，就会有空间。
《汽车商业评论》：日本有个伟大的女作家名叫盐野七生，她在游学罗马后，认为日本是一个没有英雄的国度，所以定居罗马，用15年时间完成15本《罗马人的故事》。古罗马有很多征战疆场的英雄，如恺撒、奥古斯都、安东尼等，但这些勇于打破常规的改革派结局都不甚理想。由此我想到一些中外企业家，他们不惜赔上身家性命为企业打拼，为社会创造财富，但社会可能会给他们不公平对待或者伤害。中村先生，您对这怎么看？
中村克己：您的问题比较难，因为涉及到整个社会。日本是一个有历史的国家，也有各种年代，像从江户时代这样走过来。每个年代，它的社会背景，它的环境都不同，这些挑战的人，他出生的家庭，他生长的环境也不同，所以这不是日本社会是一个什么样的状况，包括中国，包括罗马也一样。只要他有坚强的信念，而且能一直保持这种信念，去奋斗，去拼搏，在现代日本也有他的空间。
事情的另一面，就算他有这样的信念，就算他也一直在奋斗，但也不可能99%都会成功，这是不可能的。只要他努力了，他奋斗了，就算他不成功，他也不一定不幸福或者说很失败。只要努力，就会有空间。这个问题不是说日本怎么样，而是所有国家都存在。
您相信社会终会还他们公平吗？
我是这样想的，这个事情有没有还他们清白，或者对他们公不公平，不是由别人来评价，别人没办法做评价。而是说，他挑战了，他一直在努力，最后他自己认为值得，认为有价值，同时他也很幸福，这就是成功，并不在于别人怎么评价他。
我周围就有很多这样的人，他们很努力地挑战，最后结果并不一定都很轰动。我认为，就算受了挫折，但我努力了，我得到这个结果，我认为这样做就值得。
2004年7月 戈恩（前排左一）参观襄樊工厂，图右为中村克己
中村先生，我之前虽然没有采访过您，但我听过很多关于您的故事。我从中国出发前，很多人都托我向您问好，还有人说您是他最尊敬的人。我特别想知道，为什么您离开那么久，还有那么多人想念您？甚至没有一个人说您不好的话，这在中国企业界可能无法想象，您是怎么做到的？您怎么有那么大的魅力？
（笑）我自己都没有想到，大家对我有这样的评价。但我做这些事情，并不是想得到别人的好评价，或者让别人尊敬。最开始和任（勇）总一起工作，因为合资公司刚刚起步，在我最困难时，他给过我很多帮助。而且合资公司的其他中方员工，大家也互相帮助，一起努力，一起面对困难，一起解决问题，我从心底里非常感谢他们。
您这本书（《拓荒》）里提到的苗圩（工信部部长，东风汽车公司原总经理），还有曾担任国资委主任的李荣融，以及中国汽车工业协会负责人等，大家都很支持我们工作。在我遇到困难时，都给过我很多帮助。
因此，对我来说，我只是做了自己应该做的事情，也做出了一些成就。结果大家都比较满意，对我评价还不错，我自己也非常高兴。
作为一个日本人，您能在十堰过着清教徒般的生活，很多人都觉得不可想像。
那时候能在十堰生活，现在想起来，都觉得不可思议。您去过十堰吗？
去过几次，做采访。
那是十几年前的十堰。说实话，当时禁止外国人到十堰，因为十堰是东风的基地，东风生产*用军**卡车，不让外国人进入，只有我们到十堰。那里，日语肯定不通，英语也不通，又没有日本料理店，我一直吃非常好吃的中国料理（笑）。
从2003年到2006年，我在十堰待了3年，因为东风大本营在那里，有大概5万名员工，有30个工厂。我一个月去两个工厂，把30个工厂都走遍了。
东风公司董事长徐平，他现在去了一汽，还有童东城（东风公司副总经理），他们都把我当成朋友，当成家人看待。大家相处融洽，合作得比较好，我才能坚持下来。
戈恩（前排右四）到东风有限，图前排左四为中村克己
“这个消息属于谣传”
实际当我回国时，这个车还没开始销售，因此我不可能因为这个项目被提为日产常务。
《汽车商业评论》：东风那段故事我们稍后再聊。现在，我们先从一个关键人物谈起，您是怎么认识戈恩先生的？
中村克己：您也知道，日产-雷诺联盟从1999年开始，当时是日产现任副会长志贺（俊之）在经营层。有一次，我和志贺到巴黎出差。晚上一起吃饭，开始戈恩没来，最后上甜点时，他来了。他抱着肚子说，最后一道菜最危险。他开玩笑说这样一句话，气氛就变得很活跃。那是我第一次见到戈恩，对这句话印象最深。
戈恩到日产总部后，我是商品项目总监，负责皮卡项目，经常要向他做汇报，征求他的意见。这样开会就很多，来往频繁后，大家就比较熟悉了。
其实在戈恩进入日产前，您也亲历过日产濒临崩溃以及寻求收购，最终雷诺以小搏大重组日产的整个过程。这个过程是怎样的？您是怎么走过来的？
日产出现问题时，正好是1990年代，日本泡沫经济崩溃之后。当时日产向银行*款贷**，进行大量投资，按照原来计划，这些投资可以收回，但实际计划并没有实现，这样它就没办法适应市场。从外部看，借钱还不上，公司就有问题。
实际上，公司内部也存在问题。当时日产组织结构是以部门为主体，比如制造部、设计部、营销部、出口部，而每个部门的墙都非常厚，我只管我这个地方做好，其他都是你们没做好，而不是想着我这个地方怎么改善，大家如何一起改善。
部门负责人最后汇总给社长。社长既有看得全的地方，也有看不全的地方，所以整个公司不是很正常的管理状况，而每个部门的墙又很厚，这就造成大家不是互相合作，互相配合着来做改善。公司十年下来就是这样的结果。
我们看到，戈恩主导日产三年复兴计划，实际提前一年完成，日产也起死回生。在这个复兴过程中，您具体起到什么作用？
从2000年开始，我就担任商品项目总监，主要负责达特桑（Datsun）品牌皮卡、SUV和泰坦（Titan）这三块。从研发开始，我最大的目标就是提高收益率。
当初（日产）皮卡在全世界量产，销量也很大，如美国、中东、西班牙和南非等，但只有美国有收益，其他国家都亏损，越卖越赤字。
于是，我就对皮卡进行改款，当时日产也没钱，开发费用只有30亿日元。结果改款后，所有国家所有市场都实现了盈利，而且台数也销售得非常好。
这三年（2000年～2002年）的后半部分，我就加入到中国合资公司研讨项目里……
您在北美负责泰坦项目时，戈恩给您多少资金？
10亿美元。事实上我拿了两个10亿（美元），分别是泰坦项目和中国项目。泰坦皮卡有两个车型，SUV有两个车型，一共是四个车型，这四个车型在美国工厂生产，包括投资和工厂建设等。给我的研发费用是400亿日元，相当于350万美元。
东风有限第一次员工代表大会，图右三为中村克己
研发费用其实并不多。
对。因为这款车是大型皮卡，所有零部件都是新的，要花很多钱。新研发了5.6L V8发动机，配备5速AT变速器，四轮驱动。给我的研发费用实际很少，但我又必须要完成这个项目，那就在最少范围内做该做的事情。
当时在北美市场，具有传统优势的皮卡是通用、福特和丰田，您怎么用一个名不见经传的泰坦去打败它们的？
就像您讲的，北美市场特别是皮卡，三大企业都很强，而且市场占有率很高，它们每年销售计划也很大，要达到200万台（辆）。我们就采取不同战略，不去跟它们争同样的市场，我们只制订20万台（辆）销售计划。
我们在造型上做了些变化。当时北美这三家企业的皮卡，都是四四方方的造型，但我们的造型是流线型，跟他们形成区别。客户一看流线型皮卡，就知道是日产的车，比较容易识别。还有装备方面的变化，如果客户有需求，原本是在售后配备的装备，我们在工厂就装上，这样配备更丰富。
根据市场需求，我们事先做大量研究，满足客户要求，而不是正面跟对手竞争。通过这些战略，我们在北美市场达到预期的销量。
业界有种说法，您在泰坦项目上成功后，就扶摇直上，提前回国被任命为日产常务，是这样吗？
您这个消息属于谣传（大笑）。事实是这样的，这个泰坦项目，按照公司内部说法，我做完了合同提要。公司内部通过后，还要做模型车，然后才进行量产。实际当我回国时，这个车还没开始销售，因此我不可能因为这个项目被提为日产常务。
如果真有这样的事情，那也是刚才讲的，美国皮卡换型后，在每个市场上都有收益。说不定因为这样才得到戈恩的评价，但具体还是要问戈恩本人。
未
完
待
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