话语权，向来是商业博弈的关键。
今年上半年，104家经销商因销售问题在一个月内被茅台怒罚；下半年，富士康再次因iPhone新品发布而不得不借调产能。在各自领域强势了几十年的茅台和iPhone，掌握品牌话语权，所以始终是市场上最从容的一方。
并不是每一个市场都有叱咤多年的巨头。
近三年来，服装定制市场逐渐火热，市场规模逼近2 000亿元，而参与者不过200多家，这里面没有旧山头，只有新面孔，量品定制、埃沃裁缝、易改衣等拿到融资的企业卯足了劲发力。
群雄逐鹿，谁都想做这个市场拿话筒的人。
衣邦人算得上其中的佼佼者。今年9月，其B轮融资5 000万元，且前三个季度月均销售额达4 000万元，跻身行业第一集团。
用户网上下单，着装顾问上门量体，数据传回工厂，专人专版柔性生产，快递配送……同样的消费流程，同样的C2M模式（客对厂），却获得资本和市场的双维青睐，衣邦人是怎样在争取话语权？
▲群雄逐鹿，谁都想做这个市场拿话筒的人。
你有好手艺，我来卖出去
山东青岛，缝纫机在秋日微凉的空气里，哒哒地忙碌。
两天前，杭州娄先生在衣邦人上下单预约的“凯莱乔治”西服，正在红领集团的柔性生产车间制作。一件西装从整块面料的裁剪开始，通过自动裁床，将衣袖、衣领，甚至衣兜分散出去，流入缝纫机工区。员工们埋头缝制，一针一线都在空气里哒哒传响。不到半分钟，一个衣袖就能缝好。
合作三年，衣邦人现在已经是红领最大客户之一。
2014年，阿里组织的一次C2B企业交流会上，红领董事长张代理在台上一边展示红领领先的柔性生产线，一边感慨到，由于没有零售基因，加上国内市场教育不甚完善，红领长期只能接单国外商家。明明红领有好手艺，却卖不出去。
坐在台下的，后来的衣邦人创始人方琴听得心动，红领苦恼的销售正是她的强项。其创办的卡当网，销售额增速连续数年高达300%，是个性礼品定制行业第一品牌。至于服装定制，早在2006年她就曾想涉足，因这个行业供应链太过复杂而被迫放弃。
时隔多年，还有一个机会能拾起当初的选择，方琴不想错过。
经过三轮的相互考察，衣邦人签下了红领这第一个合作工厂，以及第一个代理品类。
方琴需要证明的，是把衣邦人的名气做起来，把代理的品类卖出去。作为一名连续创业者，方琴对互联网时代的流量抓取十分熟练，特斯拉接送、美女量体师、朋友圈广告……衣邦人的话题不断发酵，流量奔腾而来。用了1年多一点，衣邦人将月单量做到1万，季度复购率稳定在37% 。客单价方面，夏季平均1700元，秋冬能达到3000元。
对于急需渠道消化库存的厂商来说，衣邦人能把产品卖出去，就代表着后者掌握了一定话语权。衣邦人的销售力成为了争夺话语权的先锋。以红领的合作为样本，之后的3年，衣邦人签下了另外11家定制工厂。
▲与红领合作，是衣邦人抓住的机会之一。
最重的轻平台
对工厂的话语权，绝不是只要能把东西卖出去就行的。
2017年春节后，衣邦人杭州总部陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户十天内到货的订单都要延期。
一方面由于工厂员工年前放假早，不少订单就被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，衣邦人平台上的订单还在以每天近200万元销售额的速度涌进，供应链瘫痪，恶性循环发生。
这一次的突发事故，衣邦人几乎丧失了主动权。
为什么产能超过衣邦人单量数十倍的工厂，会出现延期事件？归根结底衣邦人在工厂眼里的优先级话语权不够。
在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，就更具优先权，谁就赢了一成。衣邦人虽然以销售力闻名，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？
2017年9月，衣邦人融资5000万元。而据方琴介绍，本次融资将重点用于供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。竖向集成参股工厂，保证生产优先权，衣邦人正在把自己逐渐加“重”。
衣邦人可能在向着最重的轻公司进发。方琴想明白了一个问题，作为一个初创平台，与其去管控供应链，还不如经营供应链来得快。
海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。另一方面，公司会通过子公司重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。
这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。他们经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。
C2M定制是先销售后生产的模式，成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存，成为了工厂的不确定因素。
衣邦人自己采购面料，减轻工厂库存压力。
对于衣邦人来说，它距离用户最近，能够深刻了解用户的需求。它所作出的市场预测，一般精确于工厂。
经营库存，为工厂分担压力，衣邦人赢得了更多话语权。
▲衣邦人可能在向着最重的轻公司进发。
聚合着装顾问
经营供应链，与工厂双赢可能是掌控话语权的关键。但归根结底，工厂效益的保证，还是来自于规模化订单后的边际成本递减。简单点说，线下着装顾问，是衣邦人着力话语权的另一重点。
重庆嘉州路有一个旗袍定制门店，着装顾问小杨已经从业超过5年了。精准的量体和贴心的服务，使他获得了大量老用户的信任。
图方便的用户，也常在需要复购时给小杨一个电话，让她帮忙下单。但有时，小杨可能会将这个订单推送给其他门店，这个门店给予她高于原有5%的提成。
用户信任小杨，同样信任她所推荐的商家。掌控着装顾问的话语权，防止“飞单”现象，衣邦人需未雨绸缪。
提成制度，一直是销售环节竞争的法宝。
谭娟是衣邦人在重庆区域的高级着装顾问。每当有用户预约，她都要提着一个中型行李箱，游离在城市各个角落。就在谭娟所服务的重庆地区，传统服装定制提成比例为4%~6%，它们大多是高端服饰品牌连锁，或本土服装定制企业，客单价一般在2000元以上。新进入的互联网服装定制品牌，几乎都能给到10%左右的提成，但客单价在500元左右。
比例似乎说明不了问题，从客单价变化与提成比例差距的对冲，着装顾问拿到手的提成，大约在50~80元之间。这一笔提成差距，往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。
除此之外，衣邦人还在规划着装顾问上升渠道，为他们谋求长远发展。用户复购、转介绍和留存率，成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长，着装顾问按照P1到P4层级成长。谭娟已经做到了P4的高级顾问，而问及底薪和提成比例，谭娟只是羞羞地答到“蛮高的。”
但谭娟自己知晓，这份工资得来不易。每个月，她的业绩目标近20万元，这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末，她能平均每天出访4.5次，而一般情况来说，每个着装顾问每天只能上门量体5单。
给予高薪，衣邦人希望着装顾问能有靓丽的业绩回报。如果着装顾问多月薪资不足5000元，他可能将被淘汰。
着装顾问开始转向高客单价或复购率。
但一味太高客单价，可能会影响用户体验，从而拉低复购率，谭娟一般不这么做。在衣邦人，用户体验几乎可以折现成工资。前不久，谭娟同事在服务过程中发生失误，使得9800元的订单被退款，这导致她的实发薪资少了1200多元。
“用心服务才是硬道理。”谭娟道明了着装顾问的本质，而这也是其业绩考核体系所间接引导的。以此，衣邦人以聚合着装顾问服务意识的方式，掌控话语权。
10月的重庆，雨下个不停。在雨幕中会有很多穿梭在山城的唐娟们，她们手里提着的那个中型行李箱，满载着对产品的定义。门后的用户也许会期待做出一身梁朝伟、金城武似的帅西装，但打开箱子的那一刻，着装顾问会告诉他们，你只能定制这些衣服……
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