第2章 准确理解客户需求

面对国际的残酷竞争，华为必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗。

任正非

要有敏锐的嗅觉洞察客户需求

为客户提供优质的服务，首先要了解客户的真正需求是什么。了解客户需求就要贴近客户。如果对客户敬而远之，缺少接近客户的勇气，许多工作只能是纸上谈兵，具体运用时却得不到客户的认可。对于贴近客户的重要性，任正非贴切地形容道：“‘春江水暖鸭先知’，你不下水，怎么知道天气变化？”

客户的需求千差万别，还会受到客户喜好、外部环境等因素影响。如果无法近距离接近客户，感受客户的需求，而是按照惯例行事，就做不到具体问题具体分析，也做不到有效定位客户需求的层次、针对不同的客户提供不同的服务。著名营销大师杰克·特劳特谈到营销定位时曾说：“销售不是一场产品战争，而是感知的战争。”销售也是为客户服务，整天坐在办公室做方案，不去接触客户、与客户交谈，就难以准确感知客户的需求，为客户提供适合的产品。

企业要走近客户，要有灵敏的嗅觉，这种嗅觉可以让企业及时发掘客户的需求。对此，任正非曾对华为人说：“前方人员，要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，不能区分就不能当IRB人员。这种嗅觉就是对客户需求的感觉。这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、吃饭。”也许会有人认为，只要产品质量过硬，不必花太多时间在与客户的交流上。殊不知，提供产品的企业不止一家，客户选择企业的理由，很大程度上不在于产品本身，关键是企业能否洞察到客户内心的真正诉求。

华为的重要合作伙伴之一V运营商，是B国三大运营商之一。一次，代表处负责人在与本地员工喝咖啡时，了解到B国南部有一个仅3万人口的小镇，每年8月14日—19日都会举办 “Gramado电影节”，这是南美洲有名的电影节，也是小镇最重要的节日之一。电影节举办期间，小镇的旅游人数会大量增加。这也是V运营商在使用商用GSM网络后的第一次电影节。代表处负责人意识到这是一个潜在的客户需求，于是召集项目组人员拟定了一份详细的电影节网络保障计划和建议书。

当代表处负责人将计划书放在客户总监桌子上时，客户总监十分惊讶。在看过原有CDMA网络在电影节期间的通话量数据后，客户总监表示，他看到了一份“商机”。随后，客户采纳了项目组成员的建议，召开了一个小型的媒体宣传活动。

此次电影节后，V运营商在B国南部几大城市的用户数都超过了其他老牌运营商。代表处负责人凭借自身敏锐的洞察力，发掘客户需求，巩固了与V运营商之间的合作关系，也使V运营商获得了商业利益。

这个事例说明，在工作中时刻保持敏锐洞察力和贴近客户，才能了解客户最真实的想法和需求。任正非深刻认识到这一点，经常提醒华为人要自问“目标客户的需求是什么？产品（服务）的功能是否符合客户的需求？为什么客户要提这样的要求？”他还表示，要想找到这些问题的答案，就一定要带着敏锐的嗅觉走近客户，理解客户的需求，洞察市场。

张英石是华为北京交换机产品规划团队中的一员。加入这个团队后的第一个需求就让他措手不及。当时，印度地区部提出一个需求，即交换机必须支持不间断电源供电，在断电情况下能够正常工作。一开始，这个要求让张英石感到荒唐至极。

当时，印度地区部的企业业务产品经理与张英石曾经共过事，于是张英石找到这位经理，满怀疑问地向他打听情况。了解过后，张英石才知道，印度经常停电，每次停电几分钟不等，一般的照明和生活供电都有不间断电源备份，但很多安装在楼道内的交换机没有备份电源，经常断网，客户体验很差。针对这种情况，印度本地的几家交换机厂商，设计了支持不间断电源供电的交换机，每年的销售额高达1000万美元。

针对客户的使用场景和痛点，张英石做了几个方案，还到印度进行市场调研和讨论方案，明确了设备的应用场景和技术细节。

设备问题解决后，张英石想，能做出相同款型设备的厂商不止华为一家，华为想要超出客户预期，在竞争中脱颖而出，就必须具有竞争优势。为此，张英石团队在经过客户访谈、实地调研、竞争力分析后拿出了“必杀器”——带有内置蓄电池的交换机。这种设备相较于其他厂商的设备而言，更易安装，成本更低，电池的使用寿命更长。通过市场调研和与客户深入交流，华为的设备在印度更具竞争力，客户的需求也得到了满足。

这件事说明，在为客户服务时，要时刻保持灵敏的嗅觉，做好市场调研工作。这样才能提高企业在市场上的竞争力，从而得到客户的青睐。

企业光有嗅觉还不够，行动力也要跟上。在通过敏锐的嗅觉感知到客户的需求后，企业还要及时识别客户的关注点，了解客户当前急需解决的问题，然后针对问题迅速做出反应，提供相应的方案。

从客户的角度思考“我”的需求

满足客户的需求，要求企业要有换位思考的能力。客户需求是基于自身利益，向企业购买服务。企业提供服务时，可以尝试站在客户的角度考虑问题，这会给服务工作带来便利。

当客户购买一个产品时，企业就应该思考，在购买产品后，客户还有哪些问题要解决，如客户其他的配套设施是否完善、客户是否会使用设备等。客户购买产品后，企业要积极与客户进行沟通，了解客户的最终需求是什么。客户的事无小事，企业要将每位客户的事都当成自己的事来做。

2009年，华为在K国代表处的某位产品经理去拜访客户，但是直到下班，这位产品经理也未能见到客户。回到代表处后，产品经理认真反思：“客户为什么要见我、理我呢？如果我是他，我为什么要引进华为的设备？老板会持什么态度？”因为没有从客户的角度出发，没有了解清楚客户的需求而被拒绝是很常见的。在经过与组织成员分析总结后，代表处认为客户对华为的产品和服务还有偏见，必须找出原因。

过了一段时间，客户不断有用户投诉网速慢，出现了部分用户转网的情况。客户开始向代表处咨询解决方案。代表处产品经理认真为客户诊断，分析客户存在的问题，同时也激发了客户的思考，并提出了多种解决方案。代表处把客户的需求一一记录下来，反馈给机关，并将每月研发的情况向客户通报。这种设身处地为客户着想的服务态度，得到了客户的赞赏，代表处与客户的业务合作也开展得越来越密切。

有些客户购买产品的真正目的是希望产品能够满足他的客户，并以此获得利润。企业在进行服务的过程中，要将自己带入客户所处的环境中思考问题，帮助客户实现利润最大化。在2014年的后备干部座谈会上，任正非对华为的干部群体就提出过这样的要求：“代表处面对的是一个国家的市场，应当在国家的层面上思考问题，华为说要帮助客户成功，就要站在客户的角度，思考客户在这个国家里如何赚钱、如何成功，经常这样思考就能锻炼自己的宏观思维能力。”

华为在欧洲曾经做过一个叫“割长尾巴”的项目，这是由欧盟主导的一个工程。欧洲很多国家的公民无须签证就可在国与国之间自由流动，但一个国家的SIM卡漫游到另外一个国家后使用，要收取高额漫游费。“割长尾巴”的意思，就是要华为做出一个技术方案，在国际通话通道建立起来后，释放国际信令通道，转由本地信令监控通话通道。

了解客户需求后，代表处很快出了方案，答标与澄清进展顺利，但到了商务阶段，却遇到了问题。

客户认为报价太高，无法接受。到最后一轮报价时，客户说，先报一个挪威子网的价。在内部经过多番商讨后，代表处给出了90多万欧元的报价。客户仍不满意，让代表处再降十几万欧元。公司派来谈判高手与客户进行协商，但还是失败了。

事后，代表处工作人员在网上搜客户网络信息时才发现项目失败的真正原因。原来，挪威子网所有的用户，每年出国漫游的费用总额不到40万欧元，而代表处卖给客户的割长尾巴方案，系统每年的维保与代维费用就高达50多万欧元。如果采用代表处的方案，引入了新系统，客户不仅挣不到钱，反而要倒贴。在这个项目中，代表处没有了解客户所处的实际环境，更没有站在客户的角度考虑问题，只关注产品，忽略了客户的利益，从而导致了项目的失败。

以上虽是一个失败的案例，但从中亦可得到警示。不能从客户的角度出发，帮助客户获得利益的企业，即便方案再优秀，也无法解决客户的实际问题。

客户关心的每个细节要完美澄清

客户花钱购买服务，要的不仅仅是结果，还有服务过程中企业对细节的掌控，因为细节决定成败。当客户对某些细节有疑问时，企业应该不厌其烦地为客户答疑，直到客户满意为止。

客户对细节的关注是为了确保项目实施时能够在各方面都顺畅，并且安全可靠。毕竟对于客户来说，购买产品和服务都会承担一定的风险。方案确定后，客户会要求企业做技术和细节澄清，在无数个技术和细节的澄清过程中，需要的是耐心和毅力。细节澄清代表的是一个企业的诚意和做事的态度，这个过程做好了，企业留给客户的印象分也会大大提高。

2008年2月，华为意大利代表处收到瑞士电信下一代全国传输项目（SONATE）的RFI（信息邀请书）。项目规模很大，地区部和代表处对项目标书进行认真分析后，发现项目标书非常复杂，有1000多页文档，几千条技术问题。客户对答标的格式、字体、颜色、用语规范等细节都有严格要求，答标难度非常大。机关研发、行销等部门为项目组配备了最强的资源。经过项目组的努力，从2008年2月到7月，项目组在客户RFI和RFQ（报价邀请书）两次标书的技术评比中均获第一。

之后，项目进入标后技术澄清阶段，由华为和N公司进行最后的角逐。项目解决方案非常复杂，客户技术团队投入了全部的人力和精力，只为确保对两家公司提供的方案和产品细节有详细的了解。

技术澄清工作开始后，就进入了密集的车轮战。客户安排每周一和周四与华为澄清，周二和周五客户与N公司澄清。在一个半月的时间里，项目组要把标书里的每一个技术问题、每一个方案细节都与客户面对面澄清核实一遍。在澄清的过程中，客户还会要求项目组对他们提出的任何问题快速给出清晰的答案。

经过一轮又一轮复杂的澄清，项目组每天加班加点，在6周后，项目组对客户提出的技术问题细节都给出了满意的答案。在项目交付运维细节问题上，项目组定制编写了300多页的Implementation Specification PPT，和客户一起讨论、刷新了28个版本，成功地把客户关心的技术和细节问题在决策前用文档明确了下来。最后，客户对项目组的工作做出了高度评价。后来项目组也了解到，N公司准备的同类材料只刷新了9个版本，内容不到90页。当然，在对比之下，客户也认为N公司的方案不够完整。

2008年10月31日，瑞士电信正式通知华为中标，华为成为瑞士电信传送网领域的独家供应商，实现了网络产品在瑞士市场零的突破。

华为在瑞士市场实现零突破的过程中，产品不是最成熟的，本地平台也不是最完善的，但凭借着一颗真诚之心，项目组对客户提出的任何细节都用最专业的答复、最敬业的态度完美澄清，最终使项目获得了成功。客户对细节的完美追求也给华为项目组留下了深刻的印象。正是双方都秉持着认真负责的工作态度，才达成了一致的合作协议。对客户关心的每个细节完美澄清，最能体现企业敬业精神。

不能一味忍让客户不合理需求

为客户服务要做到以客户需求为导向，以客户为中心，并不是说要一味忍让客户不合理的，甚至是荒唐的要求。在为客户服务的过程中，企业也要坚持原则。如果客户的建议不利于项目的实施，或者客户未意识到这样做会损害自己的利益，企业要像一个老朋友那样，适当提醒客户，并保住企业的尊严。

对于客户的合理诉求，应该尽最大的努力去完成，没有条件，也要创造条件去满足客户。对于客户不合理的要求，造成双方利益损害的，在沟通无果的情况下，要表明企业的态度，做到有张有弛。

在2008年至2009年之间，华为肯尼亚地区部在大T格局获得提升的同时，也遇到了给E大T在坦桑的子网Z“断网”的困难。

这个合同是从LOI（购货意向书）起计算工期，华为投入了几千万美元的设备和交付，并提供中心机房的代维。华为为客户提供覆盖全国的商用无线网络，并帮助客户发展百万用户。但是客户和华为的商务合同一直没有签订，更不用说回款了。代表处经过和客户一年多的谈判，问题仍然没有解决。

之后，代表处明确了总部和子网一起发力的谈判策略。为了获得E总部高层的支持，代表处人员在那段时间频繁地往来于中东和坦桑之间，与集团CFO达成了很多共识。与此同时，子网侧的谈判也顺利进行，双方终于在2008年9月底把所有条款通过书面确定下来并小签，就等客户CEO的签字了。不料，在3天假期过后，客户突然*翻推**了几天前确认好的条款，要求重新谈判。

客户我行我素的行事风格和背弃基本的商业规则和诚信的做法，使代表处工作人员感到很沮丧，同时也感受到了不被尊重。代表处人员经过讨论后，认为一味忍让和迁就不是解决问题的办法。在经过多次与客户电话沟通后，代表处给客户发了书面通知，并让所有代维人员撤出了客户的中心机房。

客户以为代表处不过是吓唬他们而已，刚开始并未做出任何反应。直到第二天晚上，客户发现代表处的代维人员还未回中心机房，才意识到问题的严重性。随后，客户找到代表处，承认自己的行为是不合理的，表示愿意重新回到谈判桌前。最终，代表处与客户签订了合同。经过这次的“断网”事件，双方的合作也磨合到了更为健康、稳固的平衡点。

商业活动中，最重要的是实现双赢的局面。但有些客户会不惜以损害企业的利益为前提，来扩大自身的利益。对于这样有违职业道德的行为，企业绝不能纵容。因为这样的行为一旦发生，就会有第二次、第三次，最后局面会一发不可收拾。面对不公平的谈判，企业要适时站出来，以不卑不亢的态度面对客户的不合理要求，维护企业的信誉。